jueves, 22 de abril de 2010

CONCLUSIÓN FINAL


A LO LARGO DE ESTE CURSO SE HAN VISTO GRANDES E IMPORTANTES ACONTECIMIENTOS, HEMOS APRENDIDO LA IMPORTANCIA DEL SABER PLANEAR ESTRATÉGIAS PARA EL AVANCE OPORTUNO DE UNA ORGANIZACIÓN Y SE HA ESTANDARIZADO LA IMPORTÁNCIA QUE CONLLEVA EL ESTAR SIEMPRE APEGADOS A NUESTRA LABOR. LA VERDAD ESTE CURSO ESTUVO ALGO COMPLICADO PARA MI, EL IR DE UN LUGAR A OTRO, PASAR DE UNA ACTIVIDAD A OTRA, OBSERVANDO Y ANALIZANDO LOS MATERIALES DE TRABAJO; PERO SIEMPRE SABIENDO Y TENIENDO EN MENTE QUE PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS HAY QUE PASAR POR ESTRECHOS CAMINOS QUE NO BASTANTES PERSONAS LOGRAN PASAR; ME SIENTO FELÍZ DE HABER PODIDO CONCLUIDO CON ÉXITO ESTE CURSO ESPERANDO QUE NOS VAYA BIEN EN UN FUTURO Y SEGUIR APRENDIENDO NUEVAS COSAS.


ANTE TODO, COMO PERSONA LOGRÉ CONCEPTUALIZAR MÁS PROFUNDAMENTE MI MISIÓN Y VISIÓN COMO SER HUMANO, LOGRÉ SABER LO QUE ES EN REALIDAD ESTAR SACRIFICANDOTE PARA LOGRAR OBTENER LO QUE QUIERES, SUPE LO DIFÍCIL Y LO ÚTIL QUE SON LOS ESTUDIOS EN MI VIDA Y POR ELLO ESTOY DE ACUERDO EN QUE YA NO ESTAMOS PARA QUE LAS COSAS NOS CAIGAN DEL CIELO ASÍ COMO ASÍ, SINO QUE TENEMOS QUE ESFORZARNOS HASTA MÁS NO PODER PARA HACER REALIDAD NUESTROS SUEÑOS.


BUENO, ADENTRANDOME MÁS AL TEMA, PARA MI LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES UN MÉTODO CONSTANTE Y EFICAZ PARA MEJORAR LA SITUACIÓN DE UNA EMPRESA, PERO SOBRE TODO SI SE REALIZA SU EJECUCIÓN AL PIE DE LA LETRA; MÁS QUE IDEAR ESTRATEGIAS, ES LA FORMA MÁS APROPIADA QUE PUEDE USAR UN ADMINISTRADOR PARA VER QUE LA ORGANIZACIÓN DE PASOS CLAROS HACIA SUS OBJETIVOS Y CUMPLA ESTOS COMO LOS TIENE ESTABLECIDOS INTERNAMENTE. COMPRENDÍ QUE LA COMPETITIVIDAD NO ES ALGO QUE SE DE INSTANTANEAMENTE O QUE SE PRESENTE DE LA NOCHE A LA MAÑANA, SINO QUE ES UN PROCESO RIGUROSO Y ELEMENTAL QUE SE LOGRA MEDIANTE EL ACOPLAMIENTO SATISFACTORIO DE LOS FACTORES QUE HACEN POSIBLE SU CAPTURACIÓN.


ENTENDÍ QUE LAS HERRAMIENTAS QUE ENGAMOS A LA MANO (CAPITAL, SUBORDINADOS, MATERIALES, MAQUINARIAS, ETC.) SI LAS SABEMOS UTILIZAR EFICAZMENTE PODREMOS LOGRAR O NO SER EFICACES, PERO SIEMPRE DARÁN BUENA IMÁGEN DE LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE LABOREMOS. TAMBIÉN, LOGRÉ ENTENDER QUE SI QUEREMOS SACAR ADELANTE UNA EMPRESA Y QUEREMOS A LA VEZ QUE ESTA SOBRESALGA EN EL MERCADO COMPETITIVO, UN ANÁLISIS BIEN HECHO NOS LLEVARÁ A UNA PRESCRIPCIÓN ADECUADA, Y QUE SI A LA VEZ SABEMOS EJECUTAR APROPIADAMENTE ESTA PRESCRIPCIÓN, NUESTROS RESULTADOS SERÁN FAVORABLES.


ASÍ MISMO, APRENDÍ QUE LAS ESTRATÉGIAS NOS LLEVAN A UN ÁREA MÁS APROPIADA SI SABEMOS ESTABLECERLAS EN EL PUNTO Y EN EL TIEMPO ADECUADOS; ESTOS SON PROPUESTOS POR PERSONAS CON INICIATIVA Y QUE QUIEREN EMPRENDER UN TRABAJO BIEN HECHO SABIENDO ADAPTARSE AL MEDIO AMBIENTE, ANTICIPANDO Y EXCLARECIENDO LOS FENÓMENOS QUE LO RODEAN.


POR ÚLTIMO, SOLO ME QUEDA DECIR QUE ESTOY SATISFECHO CON MI TRABAJO, ESPERANDO PODER DAR MÁS DE MI, IGUALMENTE ESTOY AGRADECIDO CON AQUELLAS PERSONAS QUE ESTÁN HACIENDO POSIBLE QUE YO SIGA ADELANTE: DIOS, MI FAMILIA, MIS PROFESORES, MIS AMIGOS Y TODOS AQUELLOS QUE SON PARTE DE MI. VAMOS A SEGUIRLE ADELANTE ESPERANDO ALCANZAR EL ÉXITO DESEADO.

miércoles, 21 de abril de 2010

CONCLUSIÓN UNIDAD IV


CUANDO SE ES EJECUTADA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEBEMOS TENER BIEN CLARO QUÉ ES Y EN QUÉ CONSISTE, MUCHAS PERSONAS LA CONFUNDEN Y PIENSAN QUE ES ÚNICAMENTE UN PLAN; RECORDEMOS QUE EL PLAN SIMPLEMENTE ES LA POSICIÓN ESTRATÉGICA QUE UNA EMPRESA TOMARÁ ANTE UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA, YA SEA A CORTO, MEDIANO O LARGO PLAZO. ESTA POSICIÓN TENDRÁ QUE TOMAR EN CUENTA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS ¿A QUIÉN DEBO DIRIGIRME COMO CLIENTES?, ¿QUÉ PRODUCTOS Y SERVICIOS DEBO OFRECERLES? Y ¿CÓMO HACER ESTO?. DESAFORTUNADAMENTE UNA POSICIÓN NUNCA PERMANECE ÚNICA Y ATRACTIVA PARA SIEMPRE, ÉSTA DEBE ESTUDIARSE, EVALUARSE Y HACER LAS CORRECCIONES PERTINENTES Y EN EL MÁS ACERTADO DE LOS CASOS CAMBIARSE.


POR ELLO, DEBEMOS ESTAR ABIERTOS EN QUE LA PLANEACIÓN ES MÁS QUE ESO, ES UN PROCESO APASIONANTE QUE PERMITE A UNA ORGANIZACIÓN SER PROACTIVA EN VEZ DE REACTIVA EN LA FORMULACIÓN DE SU FUTURO. TODA EMPRESA DISEÑA PLANES ESTRATÉGICOS PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS, ESTOS PLANES PUEDEN SER A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO, SEGÚN LA AMPLITUD Y MAGNITUD DE LA EMPRESA, ES DECIR, SU TAMAÑO, YA QUE ESTO IMPLICA QUE CANTIDAD DE PLANES Y ACTIVIDADES DEBE DE EJECUTAR CADA UNIDAD OPERATIVA, YA SEA DE NIVELES SUPERIORES O NIVELES INFERIORES. PARA LLEGAR A UNA CONCLUSIÓN EXITOSA LUEGO DE LA APLICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA, ES IMPORTANTE EL COMPROMISO DE TODAS LAS PARTES DE LA EMPRESA, ESTO IMPLICA REALIZAR UN MUY BUEN COORDINADO TRABAJO EN EQUIPO.


POR ÚLTIMO, ES POR ESO QUE AL EJECUTAR UN PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, PODEMOS DECIR QUE:



  1. EL LOGRO DE UN BUEN DESEMPEÑO REQUIERE DE ELEGIR LA MEJOR ESTRATEGIA, PARA ELLO SE DEBE DE CREAR UNA CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN QUE LA LLEVE A LA PRÁCTICA.


  2. PARA QUE UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEA COMPRENSIBLE POR CUALQUIER PERSONA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS DIRECTIVOS DEBEN DE CREARLA SIN AMBIGÜEDADES, DE FORMA COHERENTE; PARA LOGRAR ESO ELLOS DEBEN TENER MUY BIEN CLARO DOS SITUACIONES: EL NUEVO RETO AL QUE SE ENFRENTAN Y AL HECHO QUE UNA VEZ INICIADA LA EJECUCIÓN YA NO SE PUEDE VOLVER A REPARAR EN DETALLES QUE SE LES OLVIDO CONSIDERAR A UN PRINCIPIO.


  3. LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN REPRESENTAN LA FUERZA RELATIVA DE CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO. LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA CORPORACIÓN CONTENIDOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO, SE CONVIERTEN EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS OPERATIVAS Y POR MEDIO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LA ORGANIZACIÓN PUEDE LOGRAR LA UNIDAD Y LA CONTINUIDAD DE ACCIÓN.

ETAPAS PARA UN BUEN PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA



  • INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

EN ESTA PARTE SE EXPLICA DE FORMA GENERALIZADA PERO CONCRETA DE LO QUE ES Y EL CÓMO SE FORMÓ LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, Y EL CÓMO ESTAS DOS SE RELACIONAN CON EL MOMENTO ACTUAL EN EL QUE CRUZA LA EMPRESA A LA CUAL SE LE ESTABLECERÁ DICHO PROCESO.


  • JUSTIFICACIÓN

AQUÍ DAMOS A CONOCER LOS PUNTOS MÁS IMPORTANTES POR LOS CUALES DEBEMOS CORRELACIONAR A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON LA EMPRESA Y ASÍ REFORZAR LOS MOTIVOS MÁS CLARIVIDENTES DEL POR QUÉ LA ORGANIZACIÓN NECESITA HACER UN CAMBIO O ALGÚN MANTENIMIENTO EN SUS VARIANTES.

  • DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

INDICAMOS LOS DATOS DE IDENTIDAD DE LA EMPRESA: GIRO, UBICACIÓN, TAMAÑO, PRINCIPALES PROCESOS Y PRODUCTOS, ETC.


  • DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

SE DA A CONOCER CUÁL ES LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA, EXPRESANDO CÓMO SON LOS RESULTADOS DE SU TRABAJO, CÓMO ESTÁ EN COMPARACIÓN CON OTRAS EMPRESAS EN EL MERCADO, SI POSEE ALGUNA PARTE PROPORCIONAL DEL MERCADO COMPETITIVO, ETC.


  • DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

DEBIDO AL CRECIMIENTO QUE ESTÁN TENIENDO LAS EMPRESAS SE CONSIDERA EL SIGUIENTE ESQUEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.


  • CREACIÓN DE UN COMITÉ DE PLANEACIÓN.
  • SELECCIÓN DE LOS INTEGRANTES EN BASE A SUS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS.
  • ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNO, QUE SE INVOLUCREN EN
    DICHO PROCESO.
  • MAYOR APOYO A MIEMBROS DEL COMITÉ DE PLANEACIÓN DISMINUYENDO LA DEPENDENCIA DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN.

OBJETIVOS DEL COMITÉ DE PLANEACIÓN SON:

ELABORAR LAS ESTRATEGIAS GENERALES QUE DEN FOCO Y DIRECCIÓN A TODOS LOS ESFUERZOS E INTERACCIONES DE LA ORGANIZACIÓN.
MATRIZ DE MERCADOS / PRODUCTOS

ESTRATEGIA COMERCIAL

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

ESTRATEGIA OPERACIONAL

ESTRATEGIA HUMANA

ESTRATEGIA FINANCIERA

ESTABLECER UN PROCESO PERMANENTE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTENGA PRESUPUESTO, OBJETIVOS FUNCIONALES, ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y DIRECCIONAMIENTO Y PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL.


  • MISIÓN
LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA ES LA EXPRESIÓN DEL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN; LO QUE ÉSTA DESEA LOGRAR EN EL ENTORNO MÁS AMPLIO. ES DE VITAL IMPORTANCIA SABER ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS? ¿QUIÉN ES EL CLIENTE? ¿QUÉ VALORA EL CLIENTE? O ¿CUÁL DEBE SER NUESTRO NEGOCIO? PARA TENER OBJETIVOS Y METAS QUE ALCANZAR Y SABER HACIA DÓNDE VAMOS COMO ORGANIZACIÓN.

  • VISIÓN
DEBE EXPRESAR CÓMO LA EMPRESA DESEA VERSE EN UN FUTURO ACLARANDO LA MANERA EN CÓMO VA A SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE DE UNA FORMA MEDIBLE.

  • VALORES
MENCIONAR LOS VALORES CON LOS CUALE SE IDENTIFICA LA ORGANIZACIÓN Y LAS CUALES SON LAS PREDETERMINADAS EN ELLA.

  • POLÍTICA DE CALIDAD
LA EMPRESA DEBE IMPLEMENTAR LAS NORMAS OBLIGATORIAS QUE DEBE SEGUIR EL EMPLEADO PARA NO DECEPCIONAR AL CLIENTE, EL CUAL, CUANDO HAYA SIDO SATISFECHO CON LA PRESENCIA DEL PRODUCTO EN SUS MANOS, TAMBIÉN SE SIENTA SATISFECHO CON SU ESTRUCTURA Y CALIDAD.

  • IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
LA MISIÓN DE LA EMPRESA DEBE CONVERTIRSE EN OBJETIVOS DETALLADOS DE APOYO PARA CADA NIVEL GERENCIAL, PUES CADA GERENTE DEBE TENER OBJETIVOS Y LA OBLIGACIÓN DE ALCANZARLOS.

  • ANÁLISIS O AUDITORÍA EXTERNA
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA EXTERNA DEBE CONSTAR CON LA PARTICIPACIÓN DE LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE GERENTES Y EMPLEADOS. PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA EXTERNA, PRIMERO SE DEBE REUNIR INFORMACIÓN DE INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA, ASÍ COMO INFORMACIÓN SOBRE TENDENCIAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES, ECONÓMICAS POLÍTICAS, JURÍDICAS, GUBERNAMENTALES Y TECNOLÓGICAS.

  • ANÁLISIS O AUDITORÍA INTERNA
LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA INFLUYEN DIRECTAMENTE EN LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING. EN ESTE DEPARTAMENTO SE DEBEN TOMAR DECISIONES QUE CONCUERDEN CON LOS PLANES DE LA ALTA DIRECCIÓN, ADEMÁS SE DEBE ESTAR EN CONTACTO CON OTROS DEPARTAMENTOS: EN FINANZAS SE INTENTAN CONSEGUIR FONDOS PARA CUBRIR EL PRESUPUESTO DE LOS PLANES DE MARKETING, EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO SE DEDICA AL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS CON AQUELLOS ATRIBUTOS QUE PRETENDEN INCLUIRSE EN ÉL SEGÚN EL PLAN DE MARKETING, EL DE COMPRAS SE PREOCUPA POR OBTENER PROVISIONES Y MATERIALES, EN CONTABILIDAD SE COMPARAN INGRESOS Y COSTES PARA DE MANERA QUE SE `PUEDA COMPROBAR SI SE ESTÁN CUMPLIENDO LOS OBJETIVOS DE MARKETING.

  • MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) PERMITE A LOS ESTRATEGAS RESUMIR Y EVALUAR INFORMACIÓN ECONÓMICA, SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRÁFICA, AMBIENTAL, POLÍTICA, GUBERNAMENTAL, JURÍDICA, TECNOLÓGICA Y COMPETITIVA. LA ELABORACIÓN DE UNA MATRIZ EFE CONSTA DE CINCO PASOS:

  1. HAGA UNA LISTA DE LOS FACTORES CRÍTICOS O DETERMINANTES PARA EL ÉXITO IDENTIFICADOS EN EL PROCESO DE LA AUDITORIA EXTERNA. ABARQUE UN TOTAL DE ENTRE DIEZ Y VEINTE FACTORES, INCLUYENDO TANTO OPORTUNIDADES COMO AMENAZAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA Y SU INDUSTRIA. EN ESTA LISTA, PRIMERO ANOTE LAS OPORTUNIDADES Y DESPUÉS LAS AMENAZAS. SEA LO MÁS ESPECÍFICO POSIBLE, USANDO PORCENTAJES, RAZONES Y CIFRAS COMPARATIVAS EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE.
  2. ASIGNE UN PESO RELATIVO A CADA FACTOR, DE 0.0 (NO ES IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE). EL PESO INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA QUE TIENE ESE FACTOR PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN LA INDUSTRIA DE LA EMPRESA. LAS OPORTUNIDADES SUELEN TENER PESOS MÁS ALTOS QUE LAS AMENAZAS, PERO ÉSTAS, A SU VEZ, PUEDEN TENER PESOS ALTOS SI SON ESPECIALMENTE GRAVES O AMENAZADORAS. LOS PESOS ADECUADOS SE PUEDEN DETERMINAR COMPARANDO A LOS COMPETIDORES QUE TIENEN ÉXITO CON LOS QUE NO LO TIENEN O ANALIZANDO EL FACTOR EN GRUPO Y LLEGANDO A UN CONSENSO. LA SUMA DE TODOS LOS PESOS ASIGNADOS A LOS FACTORES DEBE SUMAR 1.0.
  3. ASIGNE UNA CALIFICACIÓN DE 1 A 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO CON EL OBJETO DE INDICAR SI LAS ESTRATEGIAS PRESENTES DE LA EMPRESA ESTÁN RESPONDIENDO CON EFICACIA AL FACTOR, DONDE 4 = UNA RESPUESTA SUPERIOR, 3 = UNA RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA, 2 = UNA RESPUESTA MEDIA Y 1 = UNA RESPUESTA MALA. LAS CALIFICACIONES SE BASAN EN LA EFICACIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA. ASÍ PUES, LAS CALIFICACIONES SE BASAN EN LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS PESOS DEL PASO 2 SE BASAN EN LA INDUSTRIA.
  4. MULTIPLIQUE EL PASO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN PARA OBTENER UNA CALIFICACIÓN PONDERADA.
  5. SUME LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA UNA DE LAS VARIABLES PARA DETERMINAR EL TOTAL PONDERADO DE LA ORGANIZACIÓN.
INDEPENDIENTEMENTE DE LA CANTIDAD DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CLAVE INCLUIDAS EN LA MATRIZ EFE, EL TOTAL PONDERADO MÁS ALTO QUE PUEDE OBTENER LA ORGANIZACIÓN ES 4.0 Y EL TOTAL PONDERADO MÁS BAJO POSIBLE ES 1.0. EL VALOR DEL PROMEDIO PONDERADO ES 2.5. UN PROMEDIO PONDERADO DE 4.0 INDICA QUE LA ORGANIZACIÓN ESTÁ RESPONDIENDO DE MANERA EXCELENTE A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXISTENTES EN SU INDUSTRIA. EN OTRAS PALABRAS, LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ESTÁN APROVECHANDO CON EFICACIA LAS OPORTUNIDADES EXISTENTES Y MINIMIZANDO LOS POSIBLES EFECTOS NEGATIVOS DE LAS AMENAZAS EXTERNAS. UN PROMEDIO PONDERADO DE 1.0 INDICA QUE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA NO ESTÁN CAPITALIZANDO LAS OPORTUNIDADES NI EVITANDO LAS AMENAZAS EXTERNAS.

  • LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO IDENTIFICA A LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE LA EMPRESA, ASÍ COMO SUS FUERZAS Y DEBILIDADES PARTICULARES, EN RELACIÓN CON UNA MUESTRA DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. LOS PESOS Y LOS TOTALES PONDERADOS DE UNA MPC O UNA EFE TIENEN EL MISMO SIGNIFICADO. SIN EMBARGO, LOS FACTORES DE UNA MPC INCLUYEN CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS; LAS CALIFICACIONES SE REFIEREN A LAS FUERZAS Y A LAS DEBILIDADES. EXISTEN ALGUNAS DIFERENCIAS IMPORTANTES ENTRE UNA EFE Y UNA MPC. EN PRIMER TÉRMINO, LOS FACTORES CRÍTICOS O DETERMINANTES PARA EL ÉXITO EN UNA MPC SON MÁS AMPLIOS, NO INCLUYEN DATOS ESPECÍFICOS O CONCRETOS, E INCLUSO SE PUEDEN CONCENTRAR EN CUESTIONES INTERNAS.

UNA ACLARACIÓN EN CUANTO A LA INTERPRETACIÓN: SÓLO PORQUE UNA EMPRESA OBTENGA UNA CALIFICACIÓN DE 3.2 Y OTRA DE 2.8 EN UNA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO, NO QUIERE DECIR QUE LA PRIMERA EMPRESA SEA 20% MEJOR QUE LA SEGUNDA. LA CIFRAS REVELAN LA FUERZA RELATIVA DE LA EMPRESA, PERO LA PRECISIÓN IMPLÍCITA ES SÓLO UNA ILUSIÓN. LAS CIFRAS NO SON MÁGICAS. EL PROPÓSITO NO ES OBTENER UNA ÚNICA CIFRA MÁGICA, SINO MÁS BIEN ASIMILAR Y EVALUAR LA INFORMACIÓN DE MANERA SENSATA QUE SIRVA PARA TOMAR DECISIONES.

DEBIDO A UNA MAYOR TURBULENCIA E LOS MERCADOS Y LAS INDUSTRIAS DE TODO EL MUNDO, LA AUDITORIA EXTERNA SE HA CONVERTIDO EN UNA PARTE VITAL Y EXPLÍCITA DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. ESTE CAPÍTULO OFRECE UN MARCO PARA REUNIR Y EVALUAR INFORMACIÓN ECONÓMICA, SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRÁFICA, AMBIENTAL, POLÍTICA, GUBERNAMENTAL, JURÍDICA, TECNOLÓGICA Y COMPETITIVA. LAS EMPRESAS QUE NO MOVILICEN Y FACULTEN A GERENTES Y EMPLEADOS PARA QUE ÉSTOS PUEDAN IDENTIFICAR, VIGILAR, PRONOSTICAR Y EVALUAR LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE PODRÍAN NO ANTICIPAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS RECIENTES Y, EN CONSECUENCIA, PODRÍAN SEGUIR ESTRATEGIAS INEFICACES, DEJAR PASAR OPORTUNIDADES Y PROPICIAR EL CASO DE LA ORGANIZACIÓN.

UNA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL DE LOS ESTRATEGAS CONSISTE EN ENCARGARSE DE QUE SE DESARROLLE UN SISTEMA EFICAZ DE AUDITORIA EXTERNA. ESTO INCLUYE UTILIZAR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN PARA ELABORAR UN SISTEMA DE INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA QUE FUNCIONE BIEN. ESTE SISTEMA DE LA AUDITORIA EXTERNA QUE SE ESCRIBE EN ESTE CAPÍTULO PUEDE SER USADO POR UNA ORGANIZACIÓN DE CUALQUIER TAMAÑO O TIPO. NORMALMENTE, EL PROCESO DE LA AUDITORIA EXTERNA ES MÁS FORMAL EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS, PERO LA NECESIDAD DE ENTENDER LAS TENDENCIAS Y LOS CONOCIMIENTOS CLAVE TAMBIÉN ES DE SUMA IMPORTANCIA PARA ESTAS EMPRESAS. LA MATRIZ EFE Y EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS PUEDEN SERVIRLE A LOS ESTRATEGAS PARA EVALUAR EL MERCADO Y LA INDUSTRIA, PERO ESTOS INSTRUMENTOS DEBEN IR DE LA MANO DE BUENOS JUICIOS INTUITIVOS. LAS EMPRESAS MULTINACIONALES, EN ESPECIAL, NECESITAN UN SISTEMA DE AUDITORIA EXTERNA SISTEMÁTICO Y EFECTIVO, PORQUE LAS FUERZAS EXTERNAS VARÍAN INMENSAMENTE DE UN PAÍS A OTRO.

  • ANÁLISIS O AUDITORÍA INTERNA
NINGUNA EMPRESA ES IGUALMENTE FUERTE O DÉBIL EN TODAS LAS ÁREAS.

LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ACOPLADAS CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Y UN CLARO ENUNCIADO DE LA MISIÓN, PROVEEN LAS BASES PARA ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

COMPETENCIAS DISTINTIVAS, SON LA FORTALEZAS DE UNA FIRMA QUE NO PUEDEN SER FÁCILMENTE COMPARADAS O IMITADAS POR LO COMPETIDORES.

LAS ESTRATEGIAS SON EN PARTE PARA MEJORAR LAS DEBILIDADES DE LA FIRMA, TRANSFORMARLAS EN FORTALEZAS Y TAL VEZ EN COMPETENCIAS DISTINTIVAS.

EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA ES MUY SIMILAR AL DE REALIZAR UNA AUDITORÍA EXTERNA. GERENTES Y EMPLEADOS REPRESENTATIVOS DE TODA LA EMPRESA TIENEN QUE PARTICIPAR PARA DETERMINAR CUÁLES SON LAS FUERZAS Y LAS DEBILIDADES DE LA EMPRESA. LA AUDITORÍA INTERNA REQUIERE QUE SE REÚNA Y ASIMILE INFORMACIÓN SOBRE LAS OPERACIONES DE ADMINISTRACIÓN, MARKETING, FINANZAS / CONTABILIDAD, PRODUCCIÓN / OPERACIONES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA DE LA EMPRESA. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ES UN PROCESO MUY INTERACTIVO QUE REQUIERE UNA COORDINACIÓN EFICAZ DE LOS GERENTE DE ADMINISTRACIÓN, MARKETING, FINANZAS / CONTABILIDAD, PRODUCCIÓN / OPERACIONES, I Y D Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA. AUN CUANDO EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SEA SUPERVISADO POR ESTRATEGAS, EL ÉXITO REQUIERE QUE LOS GERENTES Y LOS EMPLEADOS DE TODAS LAS ÁREAS FUNCIONALES TRABAJEN JUNTOS PARA PRESENTAR IDEAS E INFORMACIÓN.

  • MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
UN PASO RESUMIDO PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA INTERNA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CONSISTE EN CONSTITUIR UNA MATRIZ EFI. ESTE INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS RESUME Y EVALÚA LAS FUERZAS Y DEBILIDADES MÁS IMPORTANTES DENTRO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE UN NEGOCIO Y ADEMÁS OFRECE UNA BASE PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS RELACIONES ENTRE DICHAS ÁREAS. AL ELABORAR UNA MATRIZ EFI ES NECESARIO APLICAR JUICIOS INTUITIVOS, POR LO QUE EL HECHO DE QUE ESTA TÉCNICA TENGA APARIENCIA DE UN ENFOQUE CIENTÍFICO NO SE DEBE INTERPRETAR COMO SI LA MISMA FUERA DEL TODO CONTUNDENTE. ES BASTANTE MÁS IMPORTANTE ENTENDER A FONDO LOS FACTORES INCLUIDOS QUE LAS CIFRAS REALES. LA MATRIZ EFI, SIMILAR A LA MATRIZ EFE DEL PERFIL DE LA COMPETENCIA QUE SE DESCRIBIÓ ANTERIORMENTE Y SE DESARROLLA SIGUIENDO CINCO PASOS:

  1. HAGA UNA LISTA DE LOS FACTORES DE ÉXITO IDENTIFICADOS MEDIANTE EL PROCESO DE LA AUDITORÍA INTERNA. USE ENTRE DIEZ Y VEINTE FACTORES INTERNOS EN TOTAL, QUE INCLUYAN TANTO FUERZAS COMO DEBILIDADES. PRIMERO ANOTE LAS FUERZAS Y DESPUÉS LAS DEBILIDADES. SEA LO MAS ESPECIFICO POSIBLE Y USE PORCENTAJES, RAZONES Y CIFRAS COMPARATIVAS.

  2. ASIGNE UN PESO ENTRE 0.0 (NO IMPORTANTE) A 1.0 (ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE) A CADA UNO DE LOS FACTORES. EL PESO ADJUDICADO A UN FACTOR DADO INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA DEL MISMO PARA ALCANZAR EL ÉXITO DE LA EMPRESA. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL FACTOR CLAVE REPRESENTE UNA FUERZA O UNA DEBILIDAD INTERNA, LOS FACTORES QUE SE CONSIDEREN QUE REPERCUTIRÁN MAS EN EL DESEMPEÑO DELA ORGANIZACIÓN DEBEN LLEVAR LOS PESOS MAS ALTOS. EL TOTAL DE TODOS LOS PESOS DEBE DE SUMAR1.0.

  3. ASIGNE UNA CALIFICACIÓN ENTRE 1 Y 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES A EFECTO DE INDICAR SI EL FACTOR REPRESENTA UNA DEBILIDAD MAYOR (CALIFICACIÓN = 1), UNA DEBILIDAD MENOR (CALIFICACIÓN = 2), UNA FUERZA MENOR (CALIFICACIÓN =3) O UNA FUERZA MAYOR (CALIFICACIÓN = 4). ASÍ, LAS CALIFICACIONES SE REFIEREN A LA COMPAÑÍA, MIENTRAS QUE LOS PESOS DEL PASO 2 SE REFIEREN A LA INDUSTRIA.

  4. MULTIPLIQUE EL PESO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN CORRESPONDIENTE PARA DETERMINAR UNA CALIFICACIÓN PONDERADA PARA CADA VARIABLE.

  5. SUME LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA VARIABLE PARA DETERMINAR EL TOTAL PONDERADO DE LA ORGANIZACIÓN ENTERA.
SEA CUAL FUERE LA CANTIDAD DE FACTORES QUE SE INCLUYEN EN UNA MATRIZ EFI, EL TOTAL PONDERADO PUEDE IR DE UN MÍNIMO DE 1.0 A UN MÁXIMO DE 4.0, SIENDO LA CALIFICACIÓN PROMEDIO DE 2.5. LOS TOTALES PONDERADOS MUY POR DEBAJO DE 2.5 CARACTERIZAN A LAS ORGANIZACIONES QUE SON DÉBILES EN LO INTERNO, MIENTRAS QUE LAS CALIFICACIONES MUY POR ARRIBA DE 2.5 INDICAN UNA POSICIÓN INTERNA FUERZA. LA MATRIZ EFI, AL IGUAL QUE LA MATRIZ EFE, DEBE INCLUIR ENTRE 10 Y 20 FACTORES CLAVE. LA CANTIDAD DE FACTORES NO INFLUYE EN LA ESCALA DE LOS TOTALES PONDERADOS PORQUE LOS PESOS SIEMPRE SUMAN 1.0.

CUANDO UN FACTOR INTERNO CLAVE ES UNA FUERZA Y AL MISMO TIEMPO UNA DEBILIDAD, EL FACTOR DEBE SER INCLUIDO DOS VECES EN LA MATRIZ EFI Y A CADA UNO SE LE DEBE ASIGNAR TANTO UN PESO COMO UNA CALIFICACIÓN. POR EJEMPLO, EL LOGOTIPO DE PLAYBOY AYUDA Y PERJUDICA A PLAYBOY ENTERPRICES; EL LOGO ATRAE A LOS CLIENTES PARA LA REVISTA, PERO IMPIDE QUE EL CANAL DE PALYBOY POR CABLE ENTRE A MUCHOS MERCADOS.

LA TABLA SIGUIENTE CONTIENE UN EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFI. NÓTESE QUE LAS FUERZAS MAS IMPORTANTES DE LA EMPRESA SON SU RAZÓN DE CIRCULANTE, SU MARGEN DE UTILIDAD Y LA MORAL DE LOS EMPLEADOS, COMO INDICAN LAS 4 CALIFICACIONES. LAS DEBILIDADES MAYORES SON LA FALTA DE UN SISTEMA PARA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, EL AUMENTO DEL GASTO PARA IYD Y LOS INCENTIVOS INEFICACES PARA LOS DISTRIBUIDORES EL TOTAL PONDERADO DE 2.8 INDICA QUE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA GENERAL DE LA EMPRESA ESTA ARRIBA DE LA MEDIA.

EN LAS EMPRESAS QUE TIENEN MUCHAS DIVISIONES, CADA DIVISIÓN AUTÓNOMA O UNIDAD ESTRATÉGICA DE PREPARAR UNA MATRIZ EFI. DESPUÉS, LAS MATRICES DE LAS DIVISIONES SE INTEGRAN PARA CREAR UNA MATRIZ EFI GENERAL PARA LA CORPORACIÓN.


  • ETAPA DE ADECUACIÓN PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATÉGIAS
EN OCASIONES, LA ESTRATEGIA SE DEFINE COMO LA "ADECUACIÓN" QUE HACE LA ORGANIZACIÓN ENTRE SUS RECURSOS Y CAPACIDADES INTERNAS… Y LAS OPORTUNIDADES Y RIESGOS CREADOS POR SUS FACTORES EXTERNOS. LA ETAPA DE LA ADECUACIÓN DEL MARCO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS CONSTA DE CINCO TÉCNICAS QUE SE PUEDEN USAR EN UNA SECUENCIA CUALQUIERA: MATRIZ DOFA, MATRIZ PEYEA, MATRIZ BCG, MATRIZ IE Y MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGIA.

  • DOFA
PARTAMOS DEL CONOCIMIENTO DE QUE EL MÉTODO DOFA ES UN ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD QUE SE UTILIZA PARA DETERMINAR EL DESPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ANTE UNA SITUACIÓN CRÍTICA ESPECÍFICA QUE ESTÁ AFECTANDO LA EMPRESA. EL ANÁLISIS DOFA EN CONJUNTO CON OTROS ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS COMO SON EL PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL MEDIO (POAM), EL PERFIL DE COMPETITIVO (PC), EL PERFIL DE CAPACIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS (PCI), Y SI ES POSIBLE, UNA BASE DE REFERENCIA DEL MEDIO ( BENCHMARKING), ENTRE OTROS MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL, PERMITEN PRESENTAR UN PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA DENTRO DEL MEDIO EN EL CUAL SE DEBE MOVER.

VALE RECORDAR QUE HOY POR HOY, DEBIDO A LA FACILIDAD DE APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DOFA, ESTE TAMBIÉN SE UTILIZA AMPLIAMENTE PARA ESTUDIAR PROBLEMAS TÉCNICOS CRÍTICOS EN ÁREAS MUY DISTINTAS PARA LA CUAL FUE DISEÑADO INICIALMENTE. ES ASÍ COMO SE APLICA CON ÉXITO EN PROCESOS DE PLANTA, LOGÍSTICA, PENETRACIÓN DE MERCADOS, PREPARACIÓN DE PORTAFOLIOS DE INVERSIÓN, ESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL, APLICACIÓN DE POLÍTICAS INTERNAS, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, NUEVAS INVERSIONES, IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS, EVALUACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y MUCHOS TEMAS MAS.

ES DE VITAL IMPORTANCIA RECONOCER QUE ESTOS TIPOS DE MÉTODOS PREPARADOS, DESARROLLADOS Y ANALIZADOS ADECUADAMENTE LE PRESENTA A LA EMPRESA UNA PODEROSA HERRAMIENTA DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TEMAS DE ELEVADO IMPACTO.
ES BASTANTE IMPORTANTE EL USO DEL MÉTODO DOFA COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Y COMO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. MODELO ESTE, QUE SE REALIZA GENERALMENTE COMO UN EJERCICIO PARA LOGRAR TENER UNA VISIÓN PANORÁMICA DE UN PROBLEMA. NO OBSTANTE, EL CONOCER EL MODELO COMPLETO TRAE CONSIGO PODER SABER EL POTENCIAL REAL DEL MÉTODO Y HASTA QUE PUNTO, SEGÚN LA IMPORTANCIA DEL PROBLEMA TRATADO, DEFINIR HASTA QUE PARTE SE AVANZA EN SU ANÁLISIS, PUES A MEDIDA QUE SE ADELANTA EN EL PROCESO DE ANÁLISIS SE CONOCE MAS DETALLES DEL PROYECTO Y SU ENTORNO.

  • PEYEA
LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA), ES OTRO INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA LA ADECUACIÓN DE LA ETAPA 2. SU MARCO DE CUATRO CUADRANTES INDICA SI UNA ESTRATEGIA ES AGRESIVA, CONSERVADORA, DEFENSIVA O COMPETITIVA ES LA MÁS ADECUADA PARA UNA ORGANIZACIÓN DADA. LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA REPRESENTAN DOS DIMENSIONES INTERNAS (FUERZAS FINANCIERAS [FF] Y VENTAJA COMPETITIVA [VC] Y DOS DIMENSIONES EXTERNAS (ESTABILIDAD DEL AMBIENTE [EA] Y FUERZA DE LA INDUSTRIA [FI]. ESTOS CUATRO FACTORES SON LAS CUATRO DETERMINANTES MÁS IMPORTANTES DE LA DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN.

DEPENDIENDO DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN, NUMEROSAS VARIABLES PODRÍAN CONSTITUIR CADA UNA DE LAS DIMENSIONES REPRESENTADAS EN LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA. LA TABLA 6-3 CONTIENE ALGUNAS DE LAS VARIABLES GENERALMENTE INCLUIDAS. POR EJEMPLO, EL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN, EL APALANCAMIENTO, LA LIQUIDEZ, EL CAPITAL DE TRABAJO Y EL FLUJO DE EFECTIVO SE SUELEN CONSIDERAR FACTORES DETERMINANTES DE LA FUERZA FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN. LA MATRIZ PEYEA, COMO LA AODF, SE DEBE PREPARAR PARA LA ORGANIZACIÓN PARTICULAR QUE SE ESTÉ CONSIDERANDO Y SE DEBE BASAR, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, EN INFORMACIÓN A BASE DE DATOS.

  • BCG
LA MATRIZ DEL BCG MUESTRA EN FORMA GRÁFICA LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LAS DIVISIONES, EN TÉRMINOS DE LA PARTE RELATIVA DEL MERCADO QUE ESTÁN OCUPANDO Y DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA. LA MATRIZ DEL BCG PERMITE A UNA ORGANIZACIÓN PLURIDIVISIONAL ADMINISTRAR SU CARTERA DE NEGOCIOS ANALIZANDO LA PARTE RELATIVA DEL MERCADO QUE ESTÁ OCUPANDO Y LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA DE CADA UNA DE LAS DIVISIONES CON RELACIÓN A TODAS LAS DEMÁS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN. LA PARTE RELATIVA DEL MERCADO QUE ESTÁ OCUPANDO SE PUEDE DEFINIR COMO LA RAZÓN EXISTENTE ENTRE LA PARTE DEL MERCADO QUE CORRESPONDE A UNA DIVISIÓN EN UNA INDUSTRIA PARTICULAR Y EN LA PARTE DEL MERCADO QUE ESTÁ OCUPANDO LA EMPRESA RIVAL MÁS GRANDE DE ESA INDUSTRIA. EN UNA MATRIZ DEL BCG, LA POSICIÓN DE LA PARTE RELATIVA DEL MERCADO APARECE EN EL EJE X. PUNTO MEDIO DEL EJE X SE SUELE FIJAR EN .50, QUE CORRESPONDERÍA A UNA DIVISIÓN QUE TIENE LA MITAD DEL MERCADO QUE PERTENECE A LA EMPRESA LÍDER DE LA INDUSTRIA. EL EJE Y REPRESENTA LA TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA, MEDIDA COMO PORCENTAJE. LOS PORCENTAJES DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL EJE Y PUEDEN IR DE –20 A +20%, DONDE 0.0 ES EL PUNTO MEDIO. ÉSTOS REPRESENTAN LA ESCALA NUMÉRICA QUE SE SUELE USAR PARA LOS EJES X Y, PERO UNA ORGANIZACIÓN CUALQUIERA PODRÍA ESTABLECER LOS VALORES NUMÉRICOS QUE CONSIDERE CONVENIENTES. SUS COMPONENTES SON LOS SIGUIENTES:

  • LAS INTERROGANTES: LAS DIVISIONES SITUADAS EN EL CUADRANTE I OCUPAN UNA POSICIÓN EN EL MERCADO QUE ABARCA UNA PARTE RELATIVAMENTE PEQUEÑA, PERO COMPITEN EN UNA INDUSTRIA DE GRAN CRECIMIENTO. POR REGLA GENERAL, ESTAS EMPRESAS NECESITAN MUCHO DINERO, PERO GENERAN POCO EFECTIVO. ESTOS NEGOCIOS SE LLAMAN INTERROGANTES, PORQUE LA ORGANIZACIÓN TIENE QUE DECIDIR SI LOS REFUERZA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA INTENSIVA (PENETRACIÓN EN EL MERCADO, DESARROLLO DEL MERCADO O DESARROLLO DEL PRODUCTO) O SI LOS VENDE.

  • LAS ESTRELLAS: LOS NEGOCIOS UBICADOS EN EL CUADRANTE II (MUCHAS VECES LLAMADOS ESTRELLAS) REPRESENTAN LAS MEJORES OPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO. LAS DIVISIONES QUE TIENEN UNA CONSIDERABLE PARTE RELATIVA DEL MERCADO Y UNA TASA ELEVADA DE CRECIMIENTO PARA LA INDUSTRIA DEBEN CAPTAR BASTANTES INVERSIONES PARA CONSERVAR O REFORZAR SUS POSICIONES DOMINANTES. ESTAS DIVISIONES DEBERÍAN CONSIDERAR LA CONVENIENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE, HACIA ATRÁS Y HORIZONTAL; LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO; EL DESARROLLO DEL MERCADO; EL DESARROLLO DEL PRODUCTO Y LAS EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO.

  • LAS VACAS DE DINERO: LAS DIVISIONES UBICADAS EN EL CUADRANTE III TIENEN UNA PARTE GRANDE RELATIVA DEL MERCADO, PERO COMPITEN EN UNA INDUSTRIA CON ESCASO CRECIMIENTO. SE LLAMAN VACAS DE DINERO PORQUE GENERAN MÁS DINERO DEL QUE NECESITAN Y, CON FRECUENCIA SON “ORDEÑADAS”. MUCHAS DE LAS VACAS DE DINERO DE HOY FUERON ESTRELLAS AYER. LAS DIVISIONES DE LAS VACAS DE DINERO SE DEBEN ADMINISTRAR DE MANERA QUE SE PUEDA CONSERVAR SU SÓLIDA POSICIÓN DURANTE EL MAYOR TIEMPO POSIBLE. EL DESARROLLO DEL PRODUCTO O LA DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICOS PUEDEN SER ESTRATEGIAS ATRACTIVAS PAR LAS VACAS DE DINERO FUERTES. SIN EMBARGO, CONFORME LA DIVISIÓN QUE ES UNA VACA DE DINERO SE VA DEBILITANDO, EL ATRINCHERAMIENTO O EL DESPOJO SON MÁS CONVENIENTES.

  • LOS PERROS: LAS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN UBICADAS EN EL CUADRANTE IV TIENEN UNA ESCASA PARTE RELATIVA DEL MERCADO Y COMPITEN EN UNA INDUSTRIA CON ESCASO O NULO CRECIMIENTO DEL MERCADO; SON LOS PERROS DE LA CARTERA DE LA EMPRESA. DEBIDO A SU POSICIÓN DÉBIL, INTERNA Y EXTERNA, ESTOS NEGOCIOS CON FRECUENCIA SON LIQUIDADOS, DESCARTADOS O RECORTADOS POR MEDIO DEL ATRINCHERAMIENTO. CUANDO UNA DIVISIÓN SE ACABA DE CONVERTIR EN PERRO, EL ATRINCHERAMIENTO PUEDE SER LA MEJOR ESTRATEGIA A SEGUIR, PORQUE MUCHOS PERROS HAN LOGRADO RESURGIR DESPUÉS DE EXTENUANTES REDUCCIONES DE ACTIVOS Y COSTOS, Y SE HAN CONVERTIDO EN DIVISIONES VIABLES Y RENTABLES.

MATRIZ INTERNA-EXTERNA

LA MATRIZ IE SE PARECE A LA MATRIZ BCG EN QUE LOS DOS INSTRUMENTOS REQUIEREN QUE LAS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN SE COLOQUEN DENTRO DE UN DIAGRAMA ESQUEMÁTICO; ESO EXPLICA POR QUÉ LAS DOS TIENEN EL NOMBRE DE MATRICES DE CARTERA. ADEMÁS, EL TAMAÑO DE CADA CÍRCULO REPRESENTA EL PORCENTAJE DE LAS VENTAS QUE CORRESPONDE A CADA DIVISIÓN Y LAS TAJADAS REVELAN EL PORCENTAJE DE UTILIDADES QUE CORRESPONDE A CADA DIVISIÓN, TANTO EN LA MATGRIZ DEL BCG COMO EN LA IE.

LA MATRIZ IE SE BASA EN DOS DIMENSIONES CLAVE: LOS TOTALES PONDERADOS DEL EFI EN EL EJE X Y LOS TOTALES PONDERADOS DEL EFE EN EL EJE Y. RECUERDE QUE CADA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEBE PREPARAR UNA MATRIZ EFI Y UNA MATRIZ EFE PARA SU PARTE CORRESPONDIENTE DE LA ORGANIZACIÓN. LOS TOTALES PONDERADOS QUE SE DERIVAN DE LA DIVISIONES PERMITEN CONSTRUIR UNA MATRIZ IE A NIVEL CORPORATIVO. EN EL EJE X DE LA MATRIZ IE UN TOTAL PONDERADO DE ENTRE 1.0 Y 1.99 DEL EFI REPRESENTA UNA POSICIÓN INTERNA DÉBIL, UNA CALIFICACIÓN DE ENTRE 2.0 Y 2.99 SE PUEDE CONSIDERAR PROMEDIO Y UNA CALIFICACIÓN DE ENTRE 3.0 Y 4.0 ES FUERTE. DE IGUAL MANERA, EN EL EFE, UN TOTAL PONDERADO DE ENTRE 1.0 Y 1.99 EN EL EJE Y SE CONSIDERA BAJO, UNA CALIFICACIÓN DE ENTRE 2.0 Y 2.99 ES INTERMEDIA Y UNA CALIFICACIÓN DE 3.0 A 4.0 ES ALTA.


  • MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGIA
REALIZADAS LAS MATRICES DOFA, PEYEA, DEL BCG Y LA MATRIZ IE, LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA SE CONVIERTE EN UN INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS, AL UBICAR LA EMPRESA EN UNO DE LOS CUATRO CUADRANTES ESTRATÉGICOS DE LA MATRIZ.

• LAS EMPRESAS QUE SE UBICAN EN EL CUADRANTE I DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ESTÁN EN UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXCELENTE.


• LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL CUADRANTE II TIENEN QUE EVALUAR A FONDO SU ACTUAL ENFOQUE HACIA EL MERCADO.


• LAS ORGANIZACIONES SITUADAS EN EL CUADRANTE III COMPITEN EN INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO LENTO Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS MUY DÉBILES.


• LOS NEGOCIOS SITUADOS EN EL CUADRANTE IV TIENEN UNA POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE, PERO ESTÁN EN UNA INDUSTRIA QUE REGISTRA UN CRECIMIENTO LENTO.

  • ETAPA DE LA DECISIÓN
EL ANÁLISIS Y LA INTUICIÓN SIENTAN LAS BASES PARA TOMAR DECISIONES EN CUANTO A LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. LAS TÉCNICAS DE AJUSTE QUE SE ACABAN DE EXPLICAR REVELAN ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS VIABLES. MUCHAS DE ESTAS ESTRATEGIAS PROBABLEMENTE HABRÁN SIDO PROPUESTAS POR LOS GERENTES Y EMPLEADOS QUE PARTICIPAN EN LAS ACTIVIDADES DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. CUALQUIER OTRA QUE RESULTE DE LOS ANÁLISIS DEL AJUSTE TAMBIÉN SE PUEDE DISCUTIR Y SUMAR A LA LISTA DE OPCIONES ALTERNATIVAS VIABLES. COMO SE DIJO ANTERIORMENTE, EN ESTE MISMO CAPITULO, LOS PARTICIPANTES PUEDEN CALIFICAR ESTAS ESTRATEGIAS CON UNA ESCALA DEL 1 AL 4, DE TAL MANERA QUE SE OBTENGA UNA LISTA DE LAS "MEJORES" ESTRATEGIAS POR ORDEN DE IMPORTANCIA.

  • MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
ADEMÁS DE CLASIFICAR LAS ESTRATEGIAS PARA OBTENER UNA LISTA DE PRIORIDADES, SÓLO EXISTE UNA TÉCNICA ANALÍTICA EN LA LITERATURA DISEÑADA PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO RELATIVO DE LAS ACCIONES ALTERNATIVAS VIABLES. ESTA TÉCNICA ES LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) QUE REPRESENTA EL PASO 3 DEL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS. ESTA TÉCNICA INDICA, EN FORMA OBJETIVA, CUÁLES SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. LA MCPE USA LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LOS ANÁLISIS DE LA ETAPA 1 Y LOS RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS DE LA ADECUACIÓN DE LA ETAPA 2 PARA "DECIDIR" EN FORMA OBJETIVA CUÁLES SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. ES DECIR, LA MATRIZ EFE, LA MATRIZ EFI, LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO QUE COMPRENDEN EL PASO 1, SUMADAS A LA MATRIZ AODF, EL ANÁLISIS PEYEA, LA MATRIZ DEL BCG, LA MATRIZ IE Y LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA QUE CONSTITUYEN EL PASO 2, OFRECEN LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA ARMAR UNA MCPE (PASO 3). LA MCPE ES UN INSTRUMENTO QUE PERMITE A LOS ESTRATEGAS EVALUAR LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EN FORMA OBJETIVA, CON BASE EN LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO, 'INTERNOS Y EXTERNOS, IDENTIFICADOS CON ANTERIORIDAD. COMO LOS OTROS INSTRUMENTOS ANALÍTICOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS, LA MCPE REQUIERE QUE SE HAGAN BUENOS JUICIOS INTUITIVOS.
  • ANÁLISIS COSTO/BENEFICIO
EL ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ES UN TÉRMINO QUE SE REFIERE TANTO A:

  • UNA DISCIPLINA FORMAL (TÉCNICA) A UTILIZARSE PARA EVALUAR, O AYUDAR A EVALUAR, EN EL CASO DE UN PROYECTO O PROPUESTA, QUE EN SÍ ES UN PROCESO CONOCIDO COMO EVALUACIÓN DE PROYECTOS; O UN PLANTEAMIENTO INFORMAL PARA TOMAR DECISIONES DE ALGÚN TIPO, POR NATURALEZA INHERENTE A TODA ACCIÓN HUMANA.
EL ANÁLISIS DE COSTE-BENEFICIO ES UNA TÉCNICA IMPORTANTE DENTRO DEL ÁMBITO DE LA TEORÍA DE LA DECISIÓN. PRETENDE DETERMINAR LA CONVENIENCIA DE UN PROYECTO MEDIANTE LA ENUMERACIÓN Y VALORACIÓN POSTERIOR EN TÉRMINOS MONETARIOS DE TODOS LOS COSTES Y BENEFICIOS DERIVADOS DIRECTA E INDIRECTAMENTE DE DICHO PROYECTO. ESTE MÉTODO SE APLICA A OBRAS SOCIALES, PROYECTOS COLECTIVOS O INDIVIDUALES, EMPRESAS PRIVADAS, PLANES DE NEGOCIOS, ETC., PRESTANDO ATENCIÓN A LA IMPORTANCIA Y CUANTIFICACIÓN DE SUS CONSECUENCIAS SOCIALES Y/O ECONÓMICAS.

  • PROCESO DE EVALUACIÓN DE ESTRATÉGIAS
A MENUDO ENCONTRAMOS QUE LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS NO SE CUMPLEN Y CUANDO ANALIZAMOS LAS CAUSAS ENCONTRAMOS PROBLEMAS INTERNO Y EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN. INTERNAMENTE PODRÍAMOS DECIR QUE NO FUERON BUENAS LAS ESTRATEGIAS TOMADAS, O QUE NO SE HAN EJECUTADO EN FORMA EFECTIVA, O TAL VES LOS OBJETIVOS TRAZADOS SON MUY AMBICIOSOS. EXTERNAMENTE PODRÍAMOS DECIR QUE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, GUBERNAMENTALES, ACCIONES DE NUESTROS COMPETIDORES PUDIERAN SER UN OBSTÁCULO PARA LA CONSECUCIÓN DE NUESTRAS METAS.

SEGÚN CLAUDE GEORGE LOS MEJORES PLANES A VECES TOMAN MALOS CAMINOS, SOBRE TODO CUANDO EXISTE GRAN CANTIDAD DE PERSONAS, ES MAS PARECE AUMENTAR LA PROBABILIDAD GEOMÉTRICAMENTE CON EL AUMENTO DE PERSONAL. POR ESO ES NECESARIO VERIFICAR LAS ACCIONES DE DICHAS PERSONAS EN FUNCIÓN DE LOS RESULTADOS Y SI EL RESULTADO NO ES EL ESPERADO SE DEBERÁ INFORMAR A LOS MISMOS DE TOMAR LAS MEDIDAS CORRECTIVAS O LA TOMA DE DECISIONES MAS DRÁSTICAS.


  • MATRIZ DE VALORACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATÉGIAS
UNA MATRIZ DE VALORACIÓN FACILITA LA CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL ESTUDIANTE EN LAS ÁREAS DEL CURRÍCULO (MATERIAS O TEMAS) QUE SON COMPLEJAS, IMPRECISAS Y SUBJETIVAS. ESTA MATRIZ PODRÍA EXPLICARSE COMO UN LISTADO DEL CONJUNTO DE CRITERIOS ESPECÍFICOS Y FUNDAMENTALES QUE PERMITEN VALORAR EL APRENDIZAJE, LOS CONOCIMIENTOS Y/O LAS COMPETENCIAS, LOGRADOS POR EL ESTUDIANTE EN UN TRABAJO O MATERIA PARTICULAR.

GENERALMENTE SE DISEÑA DE MANERA QUE EL ESTUDIANTE PUEDA SER EVALUADO EN FORMA "OBJETIVA" Y CONSISTENTE. AL MISMO TIEMPO PERMITE AL PROFESOR ESPECIFICAR CLARAMENTE QUÉ ESPERA DEL ESTUDIANTE Y CUÁLES SON LOS CRITERIOS CON LOS QUE SE VAN A CALIFICAR UN OBJETIVO PREVIAMENTE ESTABLECIDO, UN TRABAJO, UNA PRESENTACIÓN O UN REPORTE ESCRITO, DE ACUERDO CON EL TIPO DE ACTIVIDAD QUE DESARROLLE CON LOS ALUMNOS.


  • PAPEL DE LA MESA DIRECTIVA
POR LO GENERAL, SE HA ENTENDIDO QUE LOS ESTRATEGAS SON RESPONSABLES DE APLICAR LA ESTRATEGIA, Y DE SUS RESULTADOS, DE TAL MANERA QUE SON ELLOS, Y NO LOS MIEMBROS DEL CONSEJO, QUIENES DEBEN FORMULAR LA ESTRATEGIA. EN CONSECUENCIA, LOS ALTOS EJECUTIVOS NORMALMENTE EVITABAN DISCUTIR LA ESTRATEGIA GLOBAL CON LOS DIRECTORES PORQUE EL RESULTADO DE TALES DISCUSIONES SOLÍA RESTRINGIR SU LIBERTAD DE ACCIÓN. LAS OPINIONES DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJO RARA VEZ SE TOMABA EN CUENTA PARA ADQUISICIONES, DESINVERSIONES, GRANDES INVERSIONES DE CAPITAL Y OTRAS CUESTIONES ESTRATÉGICAS. CON FRECUENCIA, EL CONSEJO SÓLO SE REUNÍA UNA VEZ AL AÑO PARA CUMPLIR CON EL REQUISITO MÍNIMO LEGAL. EN MUCHAS ORGANIZACIONES LOS CONSEJOS SÓLO SERVÍAN PARA DESEMPEÑAR UN PAPEL TRADICIONAL DE LEGITIMACIÓN.

  • POR ÚLTIMO, LAS PARTES QUE SE LE IMPLEMENTAN A LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ES: CONCLUSIÓN, BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS.

http://www.youtube.com/watch?v=rS0uAtVq6XE

lunes, 19 de abril de 2010

UNIDAD IV "PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA"





  • PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


PROCESO DE CREAR Y MANTENER UNA COHERENCIA ESTRATÉGICA ENTRE LAS METAS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS OPORTUNIDADES DE MARKETING CAMBIANTES. IMPLICA DEFINIR UNA MISIÓNCLARA PARA LA EMPRESA, ESTABLECER OBJETIVOS DE APOYO, DISEÑAR UNA CARTERA COMERCIAL SÓLIDA Y COORDINAR ESTRATEGIAS FUNCIONALES.



SU PROCESO IMPLICA

  • DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA: LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA ES LA EXPRESIÓN DEL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN; LO QUE ÉSTA DESEA LOGRAR EN EL ENTORNO MÁS AMPLIO. ES DE VITAL IMPORTANCIA SABER ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS? ¿QUIÉN ES EL CLIENTE? ¿QUÉ VALORA EL CLIENTE? O ¿CUÁL DEBE SER NUESTRO NEGOCIO? PARA TENER OBJETIVOS Y METAS QUE ALCANZAR Y SABER HACIA DÓNDE VAMOS COMO ORGANIZACIÓN.

  • FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA: LA MISIÓN DE LA EMPRESA DEBE CONVERTIRSE EN OBJETIVOS DETALLADOS DE APOYO PARA CADA NIVEL GERENCIAL, PUES CADA GERENTE DEBE TENER OBJETIVOS Y LA OBLIGACIÓN DE ALCANZARLOS.

  • DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS: DETERMINAR LAS ÁREAS IMPORTANTES DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA. SE EMPIEZA POR EVALUAR LAS UEN’S PARA SABER CUÁL ES LA QUE MÁS UTILIDAD DEJA, CUÁL ES LA QUE TIENE MAYOR PARTICIPACIÓN DE MERCADO, CUÁL ES LA DE MAYOR CRECIMIENTO, ETC. Y A PARTIR DE ESA INFORMACIÓN TOMAR DECISIONES PARA INVERTIR O DEJAR DE INVERTIR EN DETERMINADAS ÁREAS O PRODUCTOS.

  • PLANEACIÓN, MARKETING, Y OTRAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES: EL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA ESTABLECE LOS TIPOS DE NEGOCIOS EN LOS QUE LA EMPRESA PARTICIPARÁ Y LOS OBJETIVOS PARA CADA UNO. LUEGO DENTRO DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO, SE DEBERÁ ELABORAR UNA PLANEACIÓN MÁS DETALLADA. LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS FUNCIONALES DE CADA UNIDAD – MARKETING, FINANZAS, COMPRAS, CONTABILIDAD, Y OTROS- DEBERÁN COLABORAR PARA ALCANZAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.


EL MARKETING EXAMINA LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR Y LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA SATISFACERLAS; ESTOS MISMOS OBJETIVOS GUÍAN LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA. CUANDO HABLAMOS DEL PROCESO, NOS REFERIMOS AL PROCESO DE DECIDIR SOBRE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN, SOBRE LOS RECURSOS USADOS PARA LOGRAR ESTOS OBJETIVOS Y SOBRE LAS POLÍTICAS QUE GOBIERNAN LA ADQUISICIÓN, USO Y DISPOSICIÓN DE ESTOS RECURSOS. PARA LLEVARLA ACABO ES NECESARIO ANALIZAR DIFERENTES ASPECTOS, CLASIFICADOS EN DOS GRANDES ETAPAS:



ETAPA PRIMARIA O DE PREPARACIÓN (TAMBIÉN LLAMADA PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN)




  • IDENTIFICACIÓN, OBJETIVO Y ESTRATEGIAS).

  • EL ANÁLISIS DEL ENTORNO.

  • IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

  • ANÁLISIS DE RECURSOS Y DE LA ORGANIZACIÓN.

  • IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

  • REVALORIZACIÓN DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS.

  • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

  • IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.


ETAPA SECUNDARIA O DE OPERACIÓN (TAMBIÉN LLAMADA EVALUACIÓN DEL PROCESO)




  • EVALUACIÓN DE RESULTADOS


"LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BENEFICA".



VARIOS ESTUDIOS CUANTITATIVOS, DEMUESTRAN LOS BUENOS RESULTADOS OBTENIDOS CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN ÁREAS COMO: VENTAS, UTILIDADES, PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, REPARTO EQUITATIVO PARA LOS ACCIONISTAS, ÍNDICES DE OPERACIÓN Y DEL COSTO/UTILIDAD DE LAS ACCIONES. HAY QUE MENCIONAR QUE LA ÓPTIMA PRODUCTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN NO ES EL RESULTADO DIRECTO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SINO QUE EL PRODUCTO DE LA GRAN VARIEDAD DE HABILIDAD DIRECTIVAS EN UNA EMPRESA. SIN EMBARGO, EN TÉRMINOS GENERALES, LAS DIRECCIONES MUY EFICIENTES SABEN DESARROLLAR SISTEMAS DE PLANEACIÓN QUE SE ADAPTAN A SUS NECESIDADES, LO CUAL VIGORIZA EL PROCESO COMPLETO DIRECTIVO Y PERMITE OBTENER MEJORES RESULTADOS, COMPARANDO CON EMPRESAS QUE OPERAN SIN SISTEMA DE PLANEACIÓN FORMAL.



CON BASE A TODO LO ANTERIOR SE PUEDE DECIR QUE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ESTÁ ENTRELAZADA DE FORMA INSEPARABLE AL TELAR DE LA DIRECCIÓN; ASIMISMO NO SE LE PUEDE SEPARAR NI DIFIERE DEL PROCESO DIRECTIVO.
PARA SIMPLIFICAR, EXISTEN DOS TIPO DE DIRECCIÓN: UNO ES EL QUE SE LLEVA A CABO EN LOS NIVELES MÁS ALTOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, A LA CUAL SE DENOMINA "DIRECCIÓN ESTRATÉGICA" Y TODOS LOS DEMÁS QUE PUEDEN SER LLAMADOS "DIRECCIÓN OPERACIONAL".
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES EL APOYO DETERMINANTE PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. POR SUPUESTO QUE NO REPRESENTA TODO EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SINO QUE SÓLO ES UN FACTOR PRINCIPAL EN LA REALIZACIÓN DE LA MISMA.



SE RECONOCE QUE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y OPERACIONAL ESTÁN FUERTEMENTE LIGADAS; LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PROPORCIONA UNA GUÍA, DIRECCIÓN Y LÍMITES PARA LA OPERACIONES. SIENDO ASÍ, LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ESTA RELACIONADA CON LAS OPERACIONES. SIN EMBARGO, EL ENFOQUE Y EL ÉNFASIS DE LA PLANEACIÓN Y DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SE CONCENTRAN MÁS EN LA ESTRATEGIA QUE EN LAS OPERACIONES.
HACE AÑOS, ERA LA OPERACIÓN A LA QUE SE LE PRESTABA MAYOR ATENCIÓN EN LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA TÍPICA. UNO DE LOS PROBLEMAS MÁS IMPORTANTES ERA CÓMO USAR EFICIENTEMENTE AQUELLOS ESCASOS RECURSOS DISPONIBLES PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS A PRECIOS ACEPTABLES PARA LOS CONSUMIDORES. SE PENSABA QUE AL CUMPLIR CON ESTE OBJETIVO LAS GANANCIAS SERÍAN MAXIMIZADAS. HOY DÍA, EL USO EFICIENTE DE RECURSOS ESCASOS TODAVÍA ES UNA DE LAS PREOCUPACIONES PRINCIPALES DE LAS DIRECCIONES EN CUALQUIER ORGANIZACIÓN; SIN EMBARGO, EN LA ACTUALIDAD, DEBIDO A UN AMBIENTE TURBULENTO Y DE RÁPIDOS CAMBIOS, LA SUPERVIVENCIA DE LA HABILIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE EN FORMA ADECUADA A ESTE MEDIO, TANTO INTERNO COMO EXTERNO, ES CADA VEZ MÁS DIFÍCIL.



HOY EN DÍA, LA DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SON VITALES EN CUANTO AL ÉXITO DE LAS COMPAÑÍAS YA QUE UNA ESTRATEGIA INADECUADA PUEDE CREAR SERIOS PROBLEMAS, NO IMPORTANDO LO INEFICIENTE EN LO INTERNO PERO PUEDE TENER ÉXITO, YA QUE UTILIZA LAS ESTRATEGIAS APROPIADAS. POR TANTO, LA POSTURA IDEAL SERÍA TENER AMBOS FACTORES.
AUNQUE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES DE GRAN IMPORTANCIA EN LA DIRECCIÓN, NO ES ÉL TODO DE ESTA ÚLTIMA; LA ALTA DIRECCIÓN TIENE OTRAS RESPONSABILIDADES ADEMÁS DE LA PLANEACIÓN.

VIDEO DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS MDIANTE ESTRATEGIAS "ESPERO QUE LES GUSTE"

http://www.youtube.com/watch?v=cnMV2555scM&feature=PlayList&p=FCE63E72A56271F6&playnext_from=PL&playnext=1&index=8

viernes, 16 de abril de 2010

TIPOS DE ESTRATEGIAS




  • INTENSIVAS


* PENETRACIÓN EN EL MERCADO: BUSCAR MAYOR PENETRACIÓN EN EL MERCADO PARA LOS PRODUCTOS ACTUALES EN LOS MERCADOS EXISTENTES, MEDIANTE MAYORES ESFUERZOS DE MERCADO (EJEMPLO: EL LANZAMIENTO DE WENDY DE UNA CAMPAÑA MASIVA DE PUBLICIDAD).



* DESARROLLO DE MERCADO: INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS ACTUALES A NUEVAS ÁREAS GEOGRÁFICAS (EJEMPLO: EL PROPIETARIO DE UN RESTAURANTE QUE CONSTRUYE UNO IDÉNTICO EN UN PUEBLO CERCANO).


* DESARROLLO DE PRODUCTO: BUSCAR MAYORES VENTAS MEJORANDO O MODIFICANDO (DESARROLLANDO) EL PRODUCTO ACTUAL (EJEMPLO: APPLE COMPUTER COMPANY INTRODUCE EN MACINTOSH).



  • INTEGRATIVAS

* INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE: GANAR LA PROPIEDAD O UN MAYOR CONTROL SOBRE DISTRIBUIDORES O DETALLISTAS (EJEMPLO: GENERAL MOTORS COMPRA SUS DISTRIBUIDORES DE AUTOS; WALT MART ADQUIERE UNA FLOTA DE CAMIONES).


* INTEGRACIÓN HACIA ATRAS: BUSCAR LA PROPIEDAD O UN MAYOR CONTROL SOBRE PROVEEDORES (EJEMPLO: MC DONALD'S COMPRA UN RANCHO DE GANADO; HOLIDAY INN ADQUIERE UNA FABRICA DE MUEBLES).


* INTEGRACIÓN HORIZONTAL: BUSCAR LA PROPIEDAD O MAYOR CONTROL SOBRE COMPETIDORES (EJEMPLO: COMPRA DE LA GETTY POR LA TEXACO; COMPRA DE LOS BANCOS PEQUEÑOS POR PARTE DE LOS BANCOS GRANDES).



  • DIVERSIFICADAS

* DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: AÑADIR NUEVOS PRODUCTOS PERO RELACIONADOS (EJEMPLO: EL BANCO WASCHOVIA COMPRA UNA COMPAÑÍA DE SEGUROS).


* DIVERSIFICACIÓN SIN CONGLOMERADOS: AÑADIR NUEVOS PRODUCTOS NO RELACIONADOS (EJEMPLO: COSMÉTICOS MARY KAY ADQUIERE UNA EMPRESA DE PROCESAMIENTO DE ALIMENTOS).


* DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: AÑADIR PRODUCTOS NUEVOS NO RELACIONADOS PARA CLIENTES ACTUALES (EJEMPLO: SHERATON INNS COMIENZA A VENDER GASOLINA).



  • OTRAS (ASOCIACIONES)

* REDUCCIÓN: UNA EMPRESA QUE SE REESTRUCTURA MEDIANTE LA DISMINUCIÓN DE COSTOS Y ACTIVOS PARA DISMINUIR DECLINACIÓN DE VENTAS (EJEMPLO: BRANNIF AIRLINES ANUNCIA EL 24 DE OCTUBRE DE 1984 QUE ELIMINA SU SERVICIO A 10 CIUDADES IMPORTANTES DE LOS ESTADOS UNIDOS).


* DESPOSEIMIENTO: VENTA DE UNA DIVISIÓN O PARTE DE UNA ORGANIZACIÓN (EJEMPLO: HOLIDAY INN VENDE DELTA STEAMSHIP LINES POR $96,000,000).


* LIQUIDACIÓN: LIQUIDACIÓN DE LORENA MOTORS COMPANY EN 1984.


* COMBINACIÓN: UNA ORGANIZACIÓN QUE SIGUE DOS O MÁS ESTRATEGIAS SIMULTANEAMENTE (K-MART COMPRA LESS DRUG STORES EN 1985 Y WALDENBOOKS EN 1984).


jueves, 15 de abril de 2010

LA 5 P'S DE LA ESTRATEGIA


LA NATURALEZA HUMANA EXIGE CONTAR CON UNA DEFINICIÓN PARA CADA CONCEPTO. LA PALABRA ESTRATEGIA HA SIDO USADA DE MÚLTIPLES MODOS. SIN EMBARGO, POR TRADICIÓN HA SIDO DEFINIDA DE UNA SOLA MANERA. EL RECONOCIMIENTO IMPLÍCITO DE MUY VARIADAS DEFINICIONES PUEDE AYUDAR A MANIOBRAR EN ESTE DIFÍCIL CAMPO. POR TANTO, A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN CINCO DEFINICIONES DE ESTRATEGIA COMO PLAN, PAUTA DE ACCIÓN, PATRÓN, POSICIÓN Y PERSPECTIVA.

  • ESTRATEGIA COMO PLAN

PARA CASI TODOS A QUIENES SE LES PREGUNTE, LA ESTRATEGIA ES UN PLAN UNA ESPECIE DE CURSO DE ACCIÓN CONSCIENTEMENTE DETERMINADO, UNA GUÍA (O UNA SERIE DE GUÍAS) PARA ABORDAR UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA. UN NIÑO TIENE UNA "ESTRATEGIA" PARA BRINCAR UNA BARDA, UNA CORPORACIÓN TIENE TAMBIÉN UNA ESTRATEGIA PARA CAPTAR UN MERCADO. DE ACUERDO CON ESTA DEFINICIÓN, LAS ESTRATEGIAS TIENEN DOS CARACTERÍSTICAS ESENCIALES: SE ELABORAN ANTES DE LAS ACCIONES EN LAS QUE SE APLICARÁN Y SE DESARROLLAN DE MANERA CONSCIENTE Y CON UN PROPÓSITO DETERMINADO. MUCHAS DEFINICIONES PROVENIENTES DE VARIOS CAMPOS REFUERZAN ESTAS CARACTERÍSTICAS.

  • LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN

EXISTE UNA ACEPCIÓN DEL TÉRMINO EN EL SENTIDO ESPECÍFICO QUE ES CONVENIENTE DEFINIR. COMO PLAN, UNA ESTRATEGIA TAMBIÉN PUEDE SER UNA PAUTA DE ACCIÓN, UNA "MANIOBRA" PARA GANAR LA PARTIDA AL CONTRINCANTE O COMPETIDOR. EL NIÑO PUEDE USAR LA BARDA COMO UNA TRETA PARA ATRAER A UN RUFIÁN AL INTERIOR DE SU JARDÍN, DONDE SU DOBERMAN ESPERA A LOS INTRUSOS. DE IGUAL MANERA, UNA CORPORACIÓN PUEDE AMENAZAR CON AMPLIAR LA CAPACIDAD DE SU PLANTA PARA DESANIMAR AL COMPETIDOR DE CONSTRUIR UNA NUEVA PLANTA. AQUÍ LA VERDADERA ESTRATEGIA (Y QUE SE TORNA CORNO PLAN, ES DECIR, LA INTENCIÓN REAL) ES LA AMENAZA, NO LA EXPANSIÓN. COMO TAL, ES UNA PAUTA DE ACCIÓN O MANIOBRA.

  • ESTRATEGIA COMO PATRÓN

SI BIEN LAS ESTRATEGIAS PUEDEN SER INTENCIONALES (YA SEA CORNO PLANES GENERALES O MANIOBRAS ESPECÍFICAS), POR SUPUESTO TAMBIÉN PUEDEN ELABORARSE. EN OTRAS PALABRAS, NO ES SUFICIENTE DEFINIR LA ESTRATEGIA COMO PLAN. SE REQUIERE TAMBIÉN UNA DEFINICIÓN QUE ABARQUE EL COMPORTAMIENTO QUE DESEAMOS SE PRODUZCA. POR TAL MOTIVO, SE PROPONE UNA TERCERA DEFINICIÓN: LA ESTRATEGIA ES UN MODELO, ESPECÍFICAMENTE, UN PATRÓN EN UN FLUJO DE ACCIONES (MINTZBERG Y WATERS, 1985). SEGÚN ESTA DEFINICIÓN, DURANTE UN TIEMPO PICASSO PINTÓ EN AZUL, ESTO ERA UNA ESTRATEGIA, COMO LO FUE EL COMPORTAMIENTO DE LA FORD MOTOR COMPANY, CUANDO HENRY FORD OFRECIÓ SU MODELO T SÓLO EN COLOR NEGRO. EN OTRAS PALABRAS, DE ACUERDO A ESTA DEFINICIÓN, LA ESTRATEGIA ES CONSISTENCIA EN EL COMPORTAMIENTO, TANTO SI ES INTENCIONAL COMO SI NO LO ES.

  • LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN

LA CUARTA DEFINICIÓN ESTABLECE QUE LA ESTRATEGIA ES UNA POSICIÓN, EN PARTICULAR, UN MEDIO PARA UBICAR UNA ORGANIZACIÓN EN LO QUE LOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN SUELEN LLAMAR UN "MEDIO AMBIENTE". DE ACUERDO A ESTA DEFINICIÓN, LA ESTRATEGIA VIENE A SER LA FUERZA MEDIADORA, O "ACOPLAMIENTO" SEGÚN HOFER Y SCHENDEL (1978: 4), ENTRE ORGANIZACIÓN Y MEDIO AMBIENTE, O SEA, ENTRE EL CONTEXTO INTERNO Y EL EXTERNO. EN TÉRMINOS ECOLÓGICOS, LA ESTRATEGIA REPRESENTA UN "NICHO"; EN TÉRMINOS ECONÓMICOS, UN LUGAR QUE GENERA "RENTAS", ESTO ES, INGRESOS [SURGIDOS DE] UN LUGAR "ÚNICO" (BOWRNAN, 1974:47); EN TÉRMINOS DE ADMINISTRACIÓN FORMALES, UN "DOMINIO" DEL PRODUCTO DE MERCADO (THOMPSON, 1967), O SEA, EL LUGAR EN EL MEDIO AMBIENTE DONDE SE CONCENTRAN LOS RECURSOS.

  • LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

MIENTRAS LA CUARTA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA MIRA HACIA AFUERA, BUSCANDO UBICAR A LA ORGANIZACIÓN EN UN ENTORNO EXTERNO Y EN POSICIONES CONCRETAS, LA QUINTA MIRA HACIA EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN, MEJOR DICHO, HACIA EL INTERIOR DE LAS CABEZAS DEL ESTRATEGA COLECTIVO, PERO CON UNA VISIÓN MÁS AMPLIA. AQUÍ, LA ESTRATEGIA ES UNA PERSPECTIVA, SU CONTENIDO IMPLICA NO SÓLO LA SELECCIÓN DE UNA POSICIÓN, SINO UNA MANERA PARTICULAR DE PERCIBIR EL MUNDO. EXISTEN ORGANIZACIONES QUE FAVORECEN LA MERCADOTECNIA Y CONSTRUYEN TODA UNA IDEOLOGÍA ALREDEDOR DE ELLA (UNA DE ELLAS ES LA IBM); OTRA LA HEWLETT-PACKARD QUE HA DESARROLLADO EL "MODO H-P", SUSTENTADO EN SU CULTURA DE INGENIERÍA, EN TANTO QUE MCDONALD’S SE HA HECHO FAMOSA CON BASE EN SU ÉNFASIS EN LA "CALIDAD, EL SERVICIO Y LA LIMPIEZA".