EN ESTA PARTE SE EXPLICA DE FORMA GENERALIZADA PERO CONCRETA DE LO QUE ES Y EL CÓMO SE FORMÓ LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, Y EL CÓMO ESTAS DOS SE RELACIONAN CON EL MOMENTO ACTUAL EN EL QUE CRUZA LA EMPRESA A LA CUAL SE LE ESTABLECERÁ DICHO PROCESO.
AQUÍ DAMOS A CONOCER LOS PUNTOS MÁS IMPORTANTES POR LOS CUALES DEBEMOS CORRELACIONAR A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON LA EMPRESA Y ASÍ REFORZAR LOS MOTIVOS MÁS CLARIVIDENTES DEL POR QUÉ LA ORGANIZACIÓN NECESITA HACER UN CAMBIO O ALGÚN MANTENIMIENTO EN SUS VARIANTES.
INDICAMOS LOS DATOS DE IDENTIDAD DE LA EMPRESA: GIRO, UBICACIÓN, TAMAÑO, PRINCIPALES PROCESOS Y PRODUCTOS, ETC.
SE DA A CONOCER CUÁL ES LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA, EXPRESANDO CÓMO SON LOS RESULTADOS DE SU TRABAJO, CÓMO ESTÁ EN COMPARACIÓN CON OTRAS EMPRESAS EN EL MERCADO, SI POSEE ALGUNA PARTE PROPORCIONAL DEL MERCADO COMPETITIVO, ETC.
DEBIDO AL CRECIMIENTO QUE ESTÁN TENIENDO LAS EMPRESAS SE CONSIDERA EL SIGUIENTE ESQUEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
CREACIÓN DE UN COMITÉ DE PLANEACIÓN.
SELECCIÓN DE LOS INTEGRANTES EN BASE A SUS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS.
ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNO, QUE SE INVOLUCREN EN
DICHO PROCESO.
MAYOR APOYO A MIEMBROS DEL COMITÉ DE PLANEACIÓN DISMINUYENDO LA DEPENDENCIA DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN.
OBJETIVOS DEL COMITÉ DE PLANEACIÓN SON:
ELABORAR LAS ESTRATEGIAS GENERALES QUE DEN FOCO Y DIRECCIÓN A TODOS LOS ESFUERZOS E INTERACCIONES DE LA ORGANIZACIÓN.
MATRIZ DE MERCADOS / PRODUCTOS
ESTRATEGIA COMERCIAL
ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
ESTRATEGIA OPERACIONAL
ESTRATEGIA HUMANA
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTABLECER UN PROCESO PERMANENTE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUE CONTENGA PRESUPUESTO, OBJETIVOS FUNCIONALES, ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y DIRECCIONAMIENTO Y PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL.
LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA ES LA EXPRESIÓN DEL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN; LO QUE ÉSTA DESEA LOGRAR EN EL ENTORNO MÁS AMPLIO. ES DE VITAL IMPORTANCIA SABER ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS? ¿QUIÉN ES EL CLIENTE? ¿QUÉ VALORA EL CLIENTE? O ¿CUÁL DEBE SER NUESTRO NEGOCIO? PARA TENER OBJETIVOS Y METAS QUE ALCANZAR Y SABER HACIA DÓNDE VAMOS COMO ORGANIZACIÓN.
DEBE EXPRESAR CÓMO LA EMPRESA DESEA VERSE EN UN FUTURO ACLARANDO LA MANERA EN CÓMO VA A SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE DE UNA FORMA MEDIBLE.
MENCIONAR LOS VALORES CON LOS CUALE SE IDENTIFICA LA ORGANIZACIÓN Y LAS CUALES SON LAS PREDETERMINADAS EN ELLA.
LA EMPRESA DEBE IMPLEMENTAR LAS NORMAS OBLIGATORIAS QUE DEBE SEGUIR EL EMPLEADO PARA NO DECEPCIONAR AL CLIENTE, EL CUAL, CUANDO HAYA SIDO SATISFECHO CON LA PRESENCIA DEL PRODUCTO EN SUS MANOS, TAMBIÉN SE SIENTA SATISFECHO CON SU ESTRUCTURA Y CALIDAD.
LA MISIÓN DE LA EMPRESA DEBE CONVERTIRSE EN OBJETIVOS DETALLADOS DE APOYO PARA CADA NIVEL GERENCIAL, PUES CADA GERENTE DEBE TENER OBJETIVOS Y LA OBLIGACIÓN DE ALCANZARLOS.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA EXTERNA DEBE CONSTAR CON LA PARTICIPACIÓN DE LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE GERENTES Y EMPLEADOS. PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA EXTERNA, PRIMERO SE DEBE REUNIR INFORMACIÓN DE INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA, ASÍ COMO INFORMACIÓN SOBRE TENDENCIAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES, ECONÓMICAS POLÍTICAS, JURÍDICAS, GUBERNAMENTALES Y TECNOLÓGICAS.
LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA INFLUYEN DIRECTAMENTE EN LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING. EN ESTE DEPARTAMENTO SE DEBEN TOMAR DECISIONES QUE CONCUERDEN CON LOS PLANES DE LA ALTA DIRECCIÓN, ADEMÁS SE DEBE ESTAR EN CONTACTO CON OTROS DEPARTAMENTOS: EN FINANZAS SE INTENTAN CONSEGUIR FONDOS PARA CUBRIR EL PRESUPUESTO DE LOS PLANES DE MARKETING, EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO SE DEDICA AL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS CON AQUELLOS ATRIBUTOS QUE PRETENDEN INCLUIRSE EN ÉL SEGÚN EL PLAN DE MARKETING, EL DE COMPRAS SE PREOCUPA POR OBTENER PROVISIONES Y MATERIALES, EN CONTABILIDAD SE COMPARAN INGRESOS Y COSTES PARA DE MANERA QUE SE `PUEDA COMPROBAR SI SE ESTÁN CUMPLIENDO LOS OBJETIVOS DE MARKETING.
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) PERMITE A LOS ESTRATEGAS RESUMIR Y EVALUAR INFORMACIÓN ECONÓMICA, SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRÁFICA, AMBIENTAL, POLÍTICA, GUBERNAMENTAL, JURÍDICA, TECNOLÓGICA Y COMPETITIVA. LA ELABORACIÓN DE UNA MATRIZ EFE CONSTA DE CINCO PASOS:
HAGA UNA LISTA DE LOS FACTORES CRÍTICOS O DETERMINANTES PARA EL ÉXITO IDENTIFICADOS EN EL PROCESO DE LA AUDITORIA EXTERNA. ABARQUE UN TOTAL DE ENTRE DIEZ Y VEINTE FACTORES, INCLUYENDO TANTO OPORTUNIDADES COMO AMENAZAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA Y SU INDUSTRIA. EN ESTA LISTA, PRIMERO ANOTE LAS OPORTUNIDADES Y DESPUÉS LAS AMENAZAS. SEA LO MÁS ESPECÍFICO POSIBLE, USANDO PORCENTAJES, RAZONES Y CIFRAS COMPARATIVAS EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE.
ASIGNE UN PESO RELATIVO A CADA FACTOR, DE 0.0 (NO ES IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE). EL PESO INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA QUE TIENE ESE FACTOR PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN LA INDUSTRIA DE LA EMPRESA. LAS OPORTUNIDADES SUELEN TENER PESOS MÁS ALTOS QUE LAS AMENAZAS, PERO ÉSTAS, A SU VEZ, PUEDEN TENER PESOS ALTOS SI SON ESPECIALMENTE GRAVES O AMENAZADORAS. LOS PESOS ADECUADOS SE PUEDEN DETERMINAR COMPARANDO A LOS COMPETIDORES QUE TIENEN ÉXITO CON LOS QUE NO LO TIENEN O ANALIZANDO EL FACTOR EN GRUPO Y LLEGANDO A UN CONSENSO. LA SUMA DE TODOS LOS PESOS ASIGNADOS A LOS FACTORES DEBE SUMAR 1.0.
ASIGNE UNA CALIFICACIÓN DE 1 A 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO CON EL OBJETO DE INDICAR SI LAS ESTRATEGIAS PRESENTES DE LA EMPRESA ESTÁN RESPONDIENDO CON EFICACIA AL FACTOR, DONDE 4 = UNA RESPUESTA SUPERIOR, 3 = UNA RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA, 2 = UNA RESPUESTA MEDIA Y 1 = UNA RESPUESTA MALA. LAS CALIFICACIONES SE BASAN EN LA EFICACIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA. ASÍ PUES, LAS CALIFICACIONES SE BASAN EN LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS PESOS DEL PASO 2 SE BASAN EN LA INDUSTRIA.
MULTIPLIQUE EL PASO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN PARA OBTENER UNA CALIFICACIÓN PONDERADA.
SUME LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA UNA DE LAS VARIABLES PARA DETERMINAR EL TOTAL PONDERADO DE LA ORGANIZACIÓN.
INDEPENDIENTEMENTE DE LA CANTIDAD DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CLAVE INCLUIDAS EN LA MATRIZ EFE, EL TOTAL PONDERADO MÁS ALTO QUE PUEDE OBTENER LA ORGANIZACIÓN ES 4.0 Y EL TOTAL PONDERADO MÁS BAJO POSIBLE ES 1.0. EL VALOR DEL PROMEDIO PONDERADO ES 2.5. UN PROMEDIO PONDERADO DE 4.0 INDICA QUE LA ORGANIZACIÓN ESTÁ RESPONDIENDO DE MANERA EXCELENTE A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXISTENTES EN SU INDUSTRIA. EN OTRAS PALABRAS, LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ESTÁN APROVECHANDO CON EFICACIA LAS OPORTUNIDADES EXISTENTES Y MINIMIZANDO LOS POSIBLES EFECTOS NEGATIVOS DE LAS AMENAZAS EXTERNAS. UN PROMEDIO PONDERADO DE 1.0 INDICA QUE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA NO ESTÁN CAPITALIZANDO LAS OPORTUNIDADES NI EVITANDO LAS AMENAZAS EXTERNAS.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO IDENTIFICA A LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE LA EMPRESA, ASÍ COMO SUS FUERZAS Y DEBILIDADES PARTICULARES, EN RELACIÓN CON UNA MUESTRA DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. LOS PESOS Y LOS TOTALES PONDERADOS DE UNA MPC O UNA EFE TIENEN EL MISMO SIGNIFICADO. SIN EMBARGO, LOS FACTORES DE UNA MPC INCLUYEN CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS; LAS CALIFICACIONES SE REFIEREN A LAS FUERZAS Y A LAS DEBILIDADES. EXISTEN ALGUNAS DIFERENCIAS IMPORTANTES ENTRE UNA EFE Y UNA MPC. EN PRIMER TÉRMINO, LOS FACTORES CRÍTICOS O DETERMINANTES PARA EL ÉXITO EN UNA MPC SON MÁS AMPLIOS, NO INCLUYEN DATOS ESPECÍFICOS O CONCRETOS, E INCLUSO SE PUEDEN CONCENTRAR EN CUESTIONES INTERNAS.
UNA ACLARACIÓN EN CUANTO A LA INTERPRETACIÓN: SÓLO PORQUE UNA EMPRESA OBTENGA UNA CALIFICACIÓN DE 3.2 Y OTRA DE 2.8 EN UNA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO, NO QUIERE DECIR QUE LA PRIMERA EMPRESA SEA 20% MEJOR QUE LA SEGUNDA. LA CIFRAS REVELAN LA FUERZA RELATIVA DE LA EMPRESA, PERO LA PRECISIÓN IMPLÍCITA ES SÓLO UNA ILUSIÓN. LAS CIFRAS NO SON MÁGICAS. EL PROPÓSITO NO ES OBTENER UNA ÚNICA CIFRA MÁGICA, SINO MÁS BIEN ASIMILAR Y EVALUAR LA INFORMACIÓN DE MANERA SENSATA QUE SIRVA PARA TOMAR DECISIONES.
DEBIDO A UNA MAYOR TURBULENCIA E LOS MERCADOS Y LAS INDUSTRIAS DE TODO EL MUNDO, LA AUDITORIA EXTERNA SE HA CONVERTIDO EN UNA PARTE VITAL Y EXPLÍCITA DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. ESTE CAPÍTULO OFRECE UN MARCO PARA REUNIR Y EVALUAR INFORMACIÓN ECONÓMICA, SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRÁFICA, AMBIENTAL, POLÍTICA, GUBERNAMENTAL, JURÍDICA, TECNOLÓGICA Y COMPETITIVA. LAS EMPRESAS QUE NO MOVILICEN Y FACULTEN A GERENTES Y EMPLEADOS PARA QUE ÉSTOS PUEDAN IDENTIFICAR, VIGILAR, PRONOSTICAR Y EVALUAR LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE PODRÍAN NO ANTICIPAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS RECIENTES Y, EN CONSECUENCIA, PODRÍAN SEGUIR ESTRATEGIAS INEFICACES, DEJAR PASAR OPORTUNIDADES Y PROPICIAR EL CASO DE LA ORGANIZACIÓN.
UNA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL DE LOS ESTRATEGAS CONSISTE EN ENCARGARSE DE QUE SE DESARROLLE UN SISTEMA EFICAZ DE AUDITORIA EXTERNA. ESTO INCLUYE UTILIZAR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN PARA ELABORAR UN SISTEMA DE INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA QUE FUNCIONE BIEN. ESTE SISTEMA DE LA AUDITORIA EXTERNA QUE SE ESCRIBE EN ESTE CAPÍTULO PUEDE SER USADO POR UNA ORGANIZACIÓN DE CUALQUIER TAMAÑO O TIPO. NORMALMENTE, EL PROCESO DE LA AUDITORIA EXTERNA ES MÁS FORMAL EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS, PERO LA NECESIDAD DE ENTENDER LAS TENDENCIAS Y LOS CONOCIMIENTOS CLAVE TAMBIÉN ES DE SUMA IMPORTANCIA PARA ESTAS EMPRESAS. LA MATRIZ EFE Y EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS PUEDEN SERVIRLE A LOS ESTRATEGAS PARA EVALUAR EL MERCADO Y LA INDUSTRIA, PERO ESTOS INSTRUMENTOS DEBEN IR DE LA MANO DE BUENOS JUICIOS INTUITIVOS. LAS EMPRESAS MULTINACIONALES, EN ESPECIAL, NECESITAN UN SISTEMA DE AUDITORIA EXTERNA SISTEMÁTICO Y EFECTIVO, PORQUE LAS FUERZAS EXTERNAS VARÍAN INMENSAMENTE DE UN PAÍS A OTRO.
NINGUNA EMPRESA ES IGUALMENTE FUERTE O DÉBIL EN TODAS LAS ÁREAS.
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ACOPLADAS CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Y UN CLARO ENUNCIADO DE LA MISIÓN, PROVEEN LAS BASES PARA ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS, SON LA FORTALEZAS DE UNA FIRMA QUE NO PUEDEN SER FÁCILMENTE COMPARADAS O IMITADAS POR LO COMPETIDORES.
LAS ESTRATEGIAS SON EN PARTE PARA MEJORAR LAS DEBILIDADES DE LA FIRMA, TRANSFORMARLAS EN FORTALEZAS Y TAL VEZ EN COMPETENCIAS DISTINTIVAS.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA ES MUY SIMILAR AL DE REALIZAR UNA AUDITORÍA EXTERNA. GERENTES Y EMPLEADOS REPRESENTATIVOS DE TODA LA EMPRESA TIENEN QUE PARTICIPAR PARA DETERMINAR CUÁLES SON LAS FUERZAS Y LAS DEBILIDADES DE LA EMPRESA. LA AUDITORÍA INTERNA REQUIERE QUE SE REÚNA Y ASIMILE INFORMACIÓN SOBRE LAS OPERACIONES DE ADMINISTRACIÓN, MARKETING, FINANZAS / CONTABILIDAD, PRODUCCIÓN / OPERACIONES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA DE LA EMPRESA. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ES UN PROCESO MUY INTERACTIVO QUE REQUIERE UNA COORDINACIÓN EFICAZ DE LOS GERENTE DE ADMINISTRACIÓN, MARKETING, FINANZAS / CONTABILIDAD, PRODUCCIÓN / OPERACIONES, I Y D Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA. AUN CUANDO EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SEA SUPERVISADO POR ESTRATEGAS, EL ÉXITO REQUIERE QUE LOS GERENTES Y LOS EMPLEADOS DE TODAS LAS ÁREAS FUNCIONALES TRABAJEN JUNTOS PARA PRESENTAR IDEAS E INFORMACIÓN.
UN PASO RESUMIDO PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA INTERNA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CONSISTE EN CONSTITUIR UNA MATRIZ EFI. ESTE INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS RESUME Y EVALÚA LAS FUERZAS Y DEBILIDADES MÁS IMPORTANTES DENTRO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE UN NEGOCIO Y ADEMÁS OFRECE UNA BASE PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS RELACIONES ENTRE DICHAS ÁREAS. AL ELABORAR UNA MATRIZ EFI ES NECESARIO APLICAR JUICIOS INTUITIVOS, POR LO QUE EL HECHO DE QUE ESTA TÉCNICA TENGA APARIENCIA DE UN ENFOQUE CIENTÍFICO NO SE DEBE INTERPRETAR COMO SI LA MISMA FUERA DEL TODO CONTUNDENTE. ES BASTANTE MÁS IMPORTANTE ENTENDER A FONDO LOS FACTORES INCLUIDOS QUE LAS CIFRAS REALES. LA MATRIZ EFI, SIMILAR A LA MATRIZ EFE DEL PERFIL DE LA COMPETENCIA QUE SE DESCRIBIÓ ANTERIORMENTE Y SE DESARROLLA SIGUIENDO CINCO PASOS:
HAGA UNA LISTA DE LOS FACTORES DE ÉXITO IDENTIFICADOS MEDIANTE EL PROCESO DE LA AUDITORÍA INTERNA. USE ENTRE DIEZ Y VEINTE FACTORES INTERNOS EN TOTAL, QUE INCLUYAN TANTO FUERZAS COMO DEBILIDADES. PRIMERO ANOTE LAS FUERZAS Y DESPUÉS LAS DEBILIDADES. SEA LO MAS ESPECIFICO POSIBLE Y USE PORCENTAJES, RAZONES Y CIFRAS COMPARATIVAS.
ASIGNE UN PESO ENTRE 0.0 (NO IMPORTANTE) A 1.0 (ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE) A CADA UNO DE LOS FACTORES. EL PESO ADJUDICADO A UN FACTOR DADO INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA DEL MISMO PARA ALCANZAR EL ÉXITO DE LA EMPRESA. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL FACTOR CLAVE REPRESENTE UNA FUERZA O UNA DEBILIDAD INTERNA, LOS FACTORES QUE SE CONSIDEREN QUE REPERCUTIRÁN MAS EN EL DESEMPEÑO DELA ORGANIZACIÓN DEBEN LLEVAR LOS PESOS MAS ALTOS. EL TOTAL DE TODOS LOS PESOS DEBE DE SUMAR1.0.
ASIGNE UNA CALIFICACIÓN ENTRE 1 Y 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES A EFECTO DE INDICAR SI EL FACTOR REPRESENTA UNA DEBILIDAD MAYOR (CALIFICACIÓN = 1), UNA DEBILIDAD MENOR (CALIFICACIÓN = 2), UNA FUERZA MENOR (CALIFICACIÓN =3) O UNA FUERZA MAYOR (CALIFICACIÓN = 4). ASÍ, LAS CALIFICACIONES SE REFIEREN A LA COMPAÑÍA, MIENTRAS QUE LOS PESOS DEL PASO 2 SE REFIEREN A LA INDUSTRIA.
MULTIPLIQUE EL PESO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN CORRESPONDIENTE PARA DETERMINAR UNA CALIFICACIÓN PONDERADA PARA CADA VARIABLE.
SUME LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA VARIABLE PARA DETERMINAR EL TOTAL PONDERADO DE LA ORGANIZACIÓN ENTERA.
SEA CUAL FUERE LA CANTIDAD DE FACTORES QUE SE INCLUYEN EN UNA MATRIZ EFI, EL TOTAL PONDERADO PUEDE IR DE UN MÍNIMO DE 1.0 A UN MÁXIMO DE 4.0, SIENDO LA CALIFICACIÓN PROMEDIO DE 2.5. LOS TOTALES PONDERADOS MUY POR DEBAJO DE 2.5 CARACTERIZAN A LAS ORGANIZACIONES QUE SON DÉBILES EN LO INTERNO, MIENTRAS QUE LAS CALIFICACIONES MUY POR ARRIBA DE 2.5 INDICAN UNA POSICIÓN INTERNA FUERZA. LA MATRIZ EFI, AL IGUAL QUE LA MATRIZ EFE, DEBE INCLUIR ENTRE 10 Y 20 FACTORES CLAVE. LA CANTIDAD DE FACTORES NO INFLUYE EN LA ESCALA DE LOS TOTALES PONDERADOS PORQUE LOS PESOS SIEMPRE SUMAN 1.0.
CUANDO UN FACTOR INTERNO CLAVE ES UNA FUERZA Y AL MISMO TIEMPO UNA DEBILIDAD, EL FACTOR DEBE SER INCLUIDO DOS VECES EN LA MATRIZ EFI Y A CADA UNO SE LE DEBE ASIGNAR TANTO UN PESO COMO UNA CALIFICACIÓN. POR EJEMPLO, EL LOGOTIPO DE PLAYBOY AYUDA Y PERJUDICA A PLAYBOY ENTERPRICES; EL LOGO ATRAE A LOS CLIENTES PARA LA REVISTA, PERO IMPIDE QUE EL CANAL DE PALYBOY POR CABLE ENTRE A MUCHOS MERCADOS.
LA TABLA SIGUIENTE CONTIENE UN EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFI. NÓTESE QUE LAS FUERZAS MAS IMPORTANTES DE LA EMPRESA SON SU RAZÓN DE CIRCULANTE, SU MARGEN DE UTILIDAD Y LA MORAL DE LOS EMPLEADOS, COMO INDICAN LAS 4 CALIFICACIONES. LAS DEBILIDADES MAYORES SON LA FALTA DE UN SISTEMA PARA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, EL AUMENTO DEL GASTO PARA IYD Y LOS INCENTIVOS INEFICACES PARA LOS DISTRIBUIDORES EL TOTAL PONDERADO DE 2.8 INDICA QUE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA GENERAL DE LA EMPRESA ESTA ARRIBA DE LA MEDIA.
EN LAS EMPRESAS QUE TIENEN MUCHAS DIVISIONES, CADA DIVISIÓN AUTÓNOMA O UNIDAD ESTRATÉGICA DE PREPARAR UNA MATRIZ EFI. DESPUÉS, LAS MATRICES DE LAS DIVISIONES SE INTEGRAN PARA CREAR UNA MATRIZ EFI GENERAL PARA LA CORPORACIÓN.
EN OCASIONES, LA ESTRATEGIA SE DEFINE COMO LA "ADECUACIÓN" QUE HACE LA ORGANIZACIÓN ENTRE SUS RECURSOS Y CAPACIDADES INTERNAS… Y LAS OPORTUNIDADES Y RIESGOS CREADOS POR SUS FACTORES EXTERNOS. LA ETAPA DE LA ADECUACIÓN DEL MARCO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS CONSTA DE CINCO TÉCNICAS QUE SE PUEDEN USAR EN UNA SECUENCIA CUALQUIERA: MATRIZ DOFA, MATRIZ PEYEA, MATRIZ BCG, MATRIZ IE Y MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGIA.
PARTAMOS DEL CONOCIMIENTO DE QUE EL MÉTODO DOFA ES UN ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD QUE SE UTILIZA PARA DETERMINAR EL DESPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ANTE UNA SITUACIÓN CRÍTICA ESPECÍFICA QUE ESTÁ AFECTANDO LA EMPRESA. EL ANÁLISIS DOFA EN CONJUNTO CON OTROS ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS COMO SON EL PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL MEDIO (POAM), EL PERFIL DE COMPETITIVO (PC), EL PERFIL DE CAPACIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS (PCI), Y SI ES POSIBLE, UNA BASE DE REFERENCIA DEL MEDIO ( BENCHMARKING), ENTRE OTROS MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL, PERMITEN PRESENTAR UN PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA DENTRO DEL MEDIO EN EL CUAL SE DEBE MOVER.
VALE RECORDAR QUE HOY POR HOY, DEBIDO A LA FACILIDAD DE APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DOFA, ESTE TAMBIÉN SE UTILIZA AMPLIAMENTE PARA ESTUDIAR PROBLEMAS TÉCNICOS CRÍTICOS EN ÁREAS MUY DISTINTAS PARA LA CUAL FUE DISEÑADO INICIALMENTE. ES ASÍ COMO SE APLICA CON ÉXITO EN PROCESOS DE PLANTA, LOGÍSTICA, PENETRACIÓN DE MERCADOS, PREPARACIÓN DE PORTAFOLIOS DE INVERSIÓN, ESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL, APLICACIÓN DE POLÍTICAS INTERNAS, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, NUEVAS INVERSIONES, IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS, EVALUACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y MUCHOS TEMAS MAS.
ES DE VITAL IMPORTANCIA RECONOCER QUE ESTOS TIPOS DE MÉTODOS PREPARADOS, DESARROLLADOS Y ANALIZADOS ADECUADAMENTE LE PRESENTA A LA EMPRESA UNA PODEROSA HERRAMIENTA DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TEMAS DE ELEVADO IMPACTO.
ES BASTANTE IMPORTANTE EL USO DEL MÉTODO DOFA COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Y COMO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. MODELO ESTE, QUE SE REALIZA GENERALMENTE COMO UN EJERCICIO PARA LOGRAR TENER UNA VISIÓN PANORÁMICA DE UN PROBLEMA. NO OBSTANTE, EL CONOCER EL MODELO COMPLETO TRAE CONSIGO PODER SABER EL POTENCIAL REAL DEL MÉTODO Y HASTA QUE PUNTO, SEGÚN LA IMPORTANCIA DEL PROBLEMA TRATADO, DEFINIR HASTA QUE PARTE SE AVANZA EN SU ANÁLISIS, PUES A MEDIDA QUE SE ADELANTA EN EL PROCESO DE ANÁLISIS SE CONOCE MAS DETALLES DEL PROYECTO Y SU ENTORNO.
LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA), ES OTRO INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA LA ADECUACIÓN DE LA ETAPA 2. SU MARCO DE CUATRO CUADRANTES INDICA SI UNA ESTRATEGIA ES AGRESIVA, CONSERVADORA, DEFENSIVA O COMPETITIVA ES LA MÁS ADECUADA PARA UNA ORGANIZACIÓN DADA. LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA REPRESENTAN DOS DIMENSIONES INTERNAS (FUERZAS FINANCIERAS [FF] Y VENTAJA COMPETITIVA [VC] Y DOS DIMENSIONES EXTERNAS (ESTABILIDAD DEL AMBIENTE [EA] Y FUERZA DE LA INDUSTRIA [FI]. ESTOS CUATRO FACTORES SON LAS CUATRO DETERMINANTES MÁS IMPORTANTES DE LA DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN.
DEPENDIENDO DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN, NUMEROSAS VARIABLES PODRÍAN CONSTITUIR CADA UNA DE LAS DIMENSIONES REPRESENTADAS EN LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA. LA TABLA 6-3 CONTIENE ALGUNAS DE LAS VARIABLES GENERALMENTE INCLUIDAS. POR EJEMPLO, EL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN, EL APALANCAMIENTO, LA LIQUIDEZ, EL CAPITAL DE TRABAJO Y EL FLUJO DE EFECTIVO SE SUELEN CONSIDERAR FACTORES DETERMINANTES DE LA FUERZA FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN. LA MATRIZ PEYEA, COMO LA AODF, SE DEBE PREPARAR PARA LA ORGANIZACIÓN PARTICULAR QUE SE ESTÉ CONSIDERANDO Y SE DEBE BASAR, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, EN INFORMACIÓN A BASE DE DATOS.
LA MATRIZ DEL BCG MUESTRA EN FORMA GRÁFICA LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LAS DIVISIONES, EN TÉRMINOS DE LA PARTE RELATIVA DEL MERCADO QUE ESTÁN OCUPANDO Y DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA. LA MATRIZ DEL BCG PERMITE A UNA ORGANIZACIÓN PLURIDIVISIONAL ADMINISTRAR SU CARTERA DE NEGOCIOS ANALIZANDO LA PARTE RELATIVA DEL MERCADO QUE ESTÁ OCUPANDO Y LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA DE CADA UNA DE LAS DIVISIONES CON RELACIÓN A TODAS LAS DEMÁS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN. LA PARTE RELATIVA DEL MERCADO QUE ESTÁ OCUPANDO SE PUEDE DEFINIR COMO LA RAZÓN EXISTENTE ENTRE LA PARTE DEL MERCADO QUE CORRESPONDE A UNA DIVISIÓN EN UNA INDUSTRIA PARTICULAR Y EN LA PARTE DEL MERCADO QUE ESTÁ OCUPANDO LA EMPRESA RIVAL MÁS GRANDE DE ESA INDUSTRIA. EN UNA MATRIZ DEL BCG, LA POSICIÓN DE LA PARTE RELATIVA DEL MERCADO APARECE EN EL EJE X. PUNTO MEDIO DEL EJE X SE SUELE FIJAR EN .50, QUE CORRESPONDERÍA A UNA DIVISIÓN QUE TIENE LA MITAD DEL MERCADO QUE PERTENECE A LA EMPRESA LÍDER DE LA INDUSTRIA. EL EJE Y REPRESENTA LA TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA, MEDIDA COMO PORCENTAJE. LOS PORCENTAJES DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL EJE Y PUEDEN IR DE –20 A +20%, DONDE 0.0 ES EL PUNTO MEDIO. ÉSTOS REPRESENTAN LA ESCALA NUMÉRICA QUE SE SUELE USAR PARA LOS EJES X Y, PERO UNA ORGANIZACIÓN CUALQUIERA PODRÍA ESTABLECER LOS VALORES NUMÉRICOS QUE CONSIDERE CONVENIENTES. SUS COMPONENTES SON LOS SIGUIENTES:
LAS INTERROGANTES: LAS DIVISIONES SITUADAS EN EL CUADRANTE I OCUPAN UNA POSICIÓN EN EL MERCADO QUE ABARCA UNA PARTE RELATIVAMENTE PEQUEÑA, PERO COMPITEN EN UNA INDUSTRIA DE GRAN CRECIMIENTO. POR REGLA GENERAL, ESTAS EMPRESAS NECESITAN MUCHO DINERO, PERO GENERAN POCO EFECTIVO. ESTOS NEGOCIOS SE LLAMAN INTERROGANTES, PORQUE LA ORGANIZACIÓN TIENE QUE DECIDIR SI LOS REFUERZA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA INTENSIVA (PENETRACIÓN EN EL MERCADO, DESARROLLO DEL MERCADO O DESARROLLO DEL PRODUCTO) O SI LOS VENDE.
LAS ESTRELLAS: LOS NEGOCIOS UBICADOS EN EL CUADRANTE II (MUCHAS VECES LLAMADOS ESTRELLAS) REPRESENTAN LAS MEJORES OPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO. LAS DIVISIONES QUE TIENEN UNA CONSIDERABLE PARTE RELATIVA DEL MERCADO Y UNA TASA ELEVADA DE CRECIMIENTO PARA LA INDUSTRIA DEBEN CAPTAR BASTANTES INVERSIONES PARA CONSERVAR O REFORZAR SUS POSICIONES DOMINANTES. ESTAS DIVISIONES DEBERÍAN CONSIDERAR LA CONVENIENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE, HACIA ATRÁS Y HORIZONTAL; LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO; EL DESARROLLO DEL MERCADO; EL DESARROLLO DEL PRODUCTO Y LAS EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO.
LAS VACAS DE DINERO: LAS DIVISIONES UBICADAS EN EL CUADRANTE III TIENEN UNA PARTE GRANDE RELATIVA DEL MERCADO, PERO COMPITEN EN UNA INDUSTRIA CON ESCASO CRECIMIENTO. SE LLAMAN VACAS DE DINERO PORQUE GENERAN MÁS DINERO DEL QUE NECESITAN Y, CON FRECUENCIA SON “ORDEÑADAS”. MUCHAS DE LAS VACAS DE DINERO DE HOY FUERON ESTRELLAS AYER. LAS DIVISIONES DE LAS VACAS DE DINERO SE DEBEN ADMINISTRAR DE MANERA QUE SE PUEDA CONSERVAR SU SÓLIDA POSICIÓN DURANTE EL MAYOR TIEMPO POSIBLE. EL DESARROLLO DEL PRODUCTO O LA DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICOS PUEDEN SER ESTRATEGIAS ATRACTIVAS PAR LAS VACAS DE DINERO FUERTES. SIN EMBARGO, CONFORME LA DIVISIÓN QUE ES UNA VACA DE DINERO SE VA DEBILITANDO, EL ATRINCHERAMIENTO O EL DESPOJO SON MÁS CONVENIENTES.
LOS PERROS: LAS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN UBICADAS EN EL CUADRANTE IV TIENEN UNA ESCASA PARTE RELATIVA DEL MERCADO Y COMPITEN EN UNA INDUSTRIA CON ESCASO O NULO CRECIMIENTO DEL MERCADO; SON LOS PERROS DE LA CARTERA DE LA EMPRESA. DEBIDO A SU POSICIÓN DÉBIL, INTERNA Y EXTERNA, ESTOS NEGOCIOS CON FRECUENCIA SON LIQUIDADOS, DESCARTADOS O RECORTADOS POR MEDIO DEL ATRINCHERAMIENTO. CUANDO UNA DIVISIÓN SE ACABA DE CONVERTIR EN PERRO, EL ATRINCHERAMIENTO PUEDE SER LA MEJOR ESTRATEGIA A SEGUIR, PORQUE MUCHOS PERROS HAN LOGRADO RESURGIR DESPUÉS DE EXTENUANTES REDUCCIONES DE ACTIVOS Y COSTOS, Y SE HAN CONVERTIDO EN DIVISIONES VIABLES Y RENTABLES.
MATRIZ INTERNA-EXTERNA
LA MATRIZ IE SE PARECE A LA MATRIZ BCG EN QUE LOS DOS INSTRUMENTOS REQUIEREN QUE LAS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN SE COLOQUEN DENTRO DE UN DIAGRAMA ESQUEMÁTICO; ESO EXPLICA POR QUÉ LAS DOS TIENEN EL NOMBRE DE MATRICES DE CARTERA. ADEMÁS, EL TAMAÑO DE CADA CÍRCULO REPRESENTA EL PORCENTAJE DE LAS VENTAS QUE CORRESPONDE A CADA DIVISIÓN Y LAS TAJADAS REVELAN EL PORCENTAJE DE UTILIDADES QUE CORRESPONDE A CADA DIVISIÓN, TANTO EN LA MATGRIZ DEL BCG COMO EN LA IE.
LA MATRIZ IE SE BASA EN DOS DIMENSIONES CLAVE: LOS TOTALES PONDERADOS DEL EFI EN EL EJE X Y LOS TOTALES PONDERADOS DEL EFE EN EL EJE Y. RECUERDE QUE CADA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEBE PREPARAR UNA MATRIZ EFI Y UNA MATRIZ EFE PARA SU PARTE CORRESPONDIENTE DE LA ORGANIZACIÓN. LOS TOTALES PONDERADOS QUE SE DERIVAN DE LA DIVISIONES PERMITEN CONSTRUIR UNA MATRIZ IE A NIVEL CORPORATIVO. EN EL EJE X DE LA MATRIZ IE UN TOTAL PONDERADO DE ENTRE 1.0 Y 1.99 DEL EFI REPRESENTA UNA POSICIÓN INTERNA DÉBIL, UNA CALIFICACIÓN DE ENTRE 2.0 Y 2.99 SE PUEDE CONSIDERAR PROMEDIO Y UNA CALIFICACIÓN DE ENTRE 3.0 Y 4.0 ES FUERTE. DE IGUAL MANERA, EN EL EFE, UN TOTAL PONDERADO DE ENTRE 1.0 Y 1.99 EN EL EJE Y SE CONSIDERA BAJO, UNA CALIFICACIÓN DE ENTRE 2.0 Y 2.99 ES INTERMEDIA Y UNA CALIFICACIÓN DE 3.0 A 4.0 ES ALTA.
REALIZADAS LAS MATRICES DOFA, PEYEA, DEL BCG Y LA MATRIZ IE, LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA SE CONVIERTE EN UN INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS, AL UBICAR LA EMPRESA EN UNO DE LOS CUATRO CUADRANTES ESTRATÉGICOS DE LA MATRIZ.
• LAS EMPRESAS QUE SE UBICAN EN EL CUADRANTE I DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ESTÁN EN UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXCELENTE.
• LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL CUADRANTE II TIENEN QUE EVALUAR A FONDO SU ACTUAL ENFOQUE HACIA EL MERCADO.
• LAS ORGANIZACIONES SITUADAS EN EL CUADRANTE III COMPITEN EN INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO LENTO Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS MUY DÉBILES.
• LOS NEGOCIOS SITUADOS EN EL CUADRANTE IV TIENEN UNA POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE, PERO ESTÁN EN UNA INDUSTRIA QUE REGISTRA UN CRECIMIENTO LENTO.
EL ANÁLISIS Y LA INTUICIÓN SIENTAN LAS BASES PARA TOMAR DECISIONES EN CUANTO A LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. LAS TÉCNICAS DE AJUSTE QUE SE ACABAN DE EXPLICAR REVELAN ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS VIABLES. MUCHAS DE ESTAS ESTRATEGIAS PROBABLEMENTE HABRÁN SIDO PROPUESTAS POR LOS GERENTES Y EMPLEADOS QUE PARTICIPAN EN LAS ACTIVIDADES DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. CUALQUIER OTRA QUE RESULTE DE LOS ANÁLISIS DEL AJUSTE TAMBIÉN SE PUEDE DISCUTIR Y SUMAR A LA LISTA DE OPCIONES ALTERNATIVAS VIABLES. COMO SE DIJO ANTERIORMENTE, EN ESTE MISMO CAPITULO, LOS PARTICIPANTES PUEDEN CALIFICAR ESTAS ESTRATEGIAS CON UNA ESCALA DEL 1 AL 4, DE TAL MANERA QUE SE OBTENGA UNA LISTA DE LAS "MEJORES" ESTRATEGIAS POR ORDEN DE IMPORTANCIA.
ADEMÁS DE CLASIFICAR LAS ESTRATEGIAS PARA OBTENER UNA LISTA DE PRIORIDADES, SÓLO EXISTE UNA TÉCNICA ANALÍTICA EN LA LITERATURA DISEÑADA PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO RELATIVO DE LAS ACCIONES ALTERNATIVAS VIABLES. ESTA TÉCNICA ES LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) QUE REPRESENTA EL PASO 3 DEL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS. ESTA TÉCNICA INDICA, EN FORMA OBJETIVA, CUÁLES SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. LA MCPE USA LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LOS ANÁLISIS DE LA ETAPA 1 Y LOS RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS DE LA ADECUACIÓN DE LA ETAPA 2 PARA "DECIDIR" EN FORMA OBJETIVA CUÁLES SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. ES DECIR, LA MATRIZ EFE, LA MATRIZ EFI, LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO QUE COMPRENDEN EL PASO 1, SUMADAS A LA MATRIZ AODF, EL ANÁLISIS PEYEA, LA MATRIZ DEL BCG, LA MATRIZ IE Y LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA QUE CONSTITUYEN EL PASO 2, OFRECEN LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA ARMAR UNA MCPE (PASO 3). LA MCPE ES UN INSTRUMENTO QUE PERMITE A LOS ESTRATEGAS EVALUAR LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EN FORMA OBJETIVA, CON BASE EN LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO, 'INTERNOS Y EXTERNOS, IDENTIFICADOS CON ANTERIORIDAD. COMO LOS OTROS INSTRUMENTOS ANALÍTICOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS, LA MCPE REQUIERE QUE SE HAGAN BUENOS JUICIOS INTUITIVOS.
EL ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ES UN TÉRMINO QUE SE REFIERE TANTO A:
UNA DISCIPLINA FORMAL (TÉCNICA) A UTILIZARSE PARA EVALUAR, O AYUDAR A EVALUAR, EN EL CASO DE UN PROYECTO O PROPUESTA, QUE EN SÍ ES UN PROCESO CONOCIDO COMO EVALUACIÓN DE PROYECTOS; O UN PLANTEAMIENTO INFORMAL PARA TOMAR DECISIONES DE ALGÚN TIPO, POR NATURALEZA INHERENTE A TODA ACCIÓN HUMANA.
EL ANÁLISIS DE COSTE-BENEFICIO ES UNA TÉCNICA IMPORTANTE DENTRO DEL ÁMBITO DE LA TEORÍA DE LA DECISIÓN. PRETENDE DETERMINAR LA CONVENIENCIA DE UN PROYECTO MEDIANTE LA ENUMERACIÓN Y VALORACIÓN POSTERIOR EN TÉRMINOS MONETARIOS DE TODOS LOS COSTES Y BENEFICIOS DERIVADOS DIRECTA E INDIRECTAMENTE DE DICHO PROYECTO. ESTE MÉTODO SE APLICA A OBRAS SOCIALES, PROYECTOS COLECTIVOS O INDIVIDUALES, EMPRESAS PRIVADAS, PLANES DE NEGOCIOS, ETC., PRESTANDO ATENCIÓN A LA IMPORTANCIA Y CUANTIFICACIÓN DE SUS CONSECUENCIAS SOCIALES Y/O ECONÓMICAS.
A MENUDO ENCONTRAMOS QUE LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS NO SE CUMPLEN Y CUANDO ANALIZAMOS LAS CAUSAS ENCONTRAMOS PROBLEMAS INTERNO Y EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN. INTERNAMENTE PODRÍAMOS DECIR QUE NO FUERON BUENAS LAS ESTRATEGIAS TOMADAS, O QUE NO SE HAN EJECUTADO EN FORMA EFECTIVA, O TAL VES LOS OBJETIVOS TRAZADOS SON MUY AMBICIOSOS. EXTERNAMENTE PODRÍAMOS DECIR QUE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, GUBERNAMENTALES, ACCIONES DE NUESTROS COMPETIDORES PUDIERAN SER UN OBSTÁCULO PARA LA CONSECUCIÓN DE NUESTRAS METAS.
SEGÚN CLAUDE GEORGE LOS MEJORES PLANES A VECES TOMAN MALOS CAMINOS, SOBRE TODO CUANDO EXISTE GRAN CANTIDAD DE PERSONAS, ES MAS PARECE AUMENTAR LA PROBABILIDAD GEOMÉTRICAMENTE CON EL AUMENTO DE PERSONAL. POR ESO ES NECESARIO VERIFICAR LAS ACCIONES DE DICHAS PERSONAS EN FUNCIÓN DE LOS RESULTADOS Y SI EL RESULTADO NO ES EL ESPERADO SE DEBERÁ INFORMAR A LOS MISMOS DE TOMAR LAS MEDIDAS CORRECTIVAS O LA TOMA DE DECISIONES MAS DRÁSTICAS.
UNA MATRIZ DE VALORACIÓN FACILITA LA CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL ESTUDIANTE EN LAS ÁREAS DEL CURRÍCULO (MATERIAS O TEMAS) QUE SON COMPLEJAS, IMPRECISAS Y SUBJETIVAS. ESTA MATRIZ PODRÍA EXPLICARSE COMO UN LISTADO DEL CONJUNTO DE CRITERIOS ESPECÍFICOS Y FUNDAMENTALES QUE PERMITEN VALORAR EL APRENDIZAJE, LOS CONOCIMIENTOS Y/O LAS COMPETENCIAS, LOGRADOS POR EL ESTUDIANTE EN UN TRABAJO O MATERIA PARTICULAR.
GENERALMENTE SE DISEÑA DE MANERA QUE EL ESTUDIANTE PUEDA SER EVALUADO EN FORMA "OBJETIVA" Y CONSISTENTE. AL MISMO TIEMPO PERMITE AL PROFESOR ESPECIFICAR CLARAMENTE QUÉ ESPERA DEL ESTUDIANTE Y CUÁLES SON LOS CRITERIOS CON LOS QUE SE VAN A CALIFICAR UN OBJETIVO PREVIAMENTE ESTABLECIDO, UN TRABAJO, UNA PRESENTACIÓN O UN REPORTE ESCRITO, DE ACUERDO CON EL TIPO DE ACTIVIDAD QUE DESARROLLE CON LOS ALUMNOS.
POR LO GENERAL, SE HA ENTENDIDO QUE LOS ESTRATEGAS SON RESPONSABLES DE APLICAR LA ESTRATEGIA, Y DE SUS RESULTADOS, DE TAL MANERA QUE SON ELLOS, Y NO LOS MIEMBROS DEL CONSEJO, QUIENES DEBEN FORMULAR LA ESTRATEGIA. EN CONSECUENCIA, LOS ALTOS EJECUTIVOS NORMALMENTE EVITABAN DISCUTIR LA ESTRATEGIA GLOBAL CON LOS DIRECTORES PORQUE EL RESULTADO DE TALES DISCUSIONES SOLÍA RESTRINGIR SU LIBERTAD DE ACCIÓN. LAS OPINIONES DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJO RARA VEZ SE TOMABA EN CUENTA PARA ADQUISICIONES, DESINVERSIONES, GRANDES INVERSIONES DE CAPITAL Y OTRAS CUESTIONES ESTRATÉGICAS. CON FRECUENCIA, EL CONSEJO SÓLO SE REUNÍA UNA VEZ AL AÑO PARA CUMPLIR CON EL REQUISITO MÍNIMO LEGAL. EN MUCHAS ORGANIZACIONES LOS CONSEJOS SÓLO SERVÍAN PARA DESEMPEÑAR UN PAPEL TRADICIONAL DE LEGITIMACIÓN.
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